Dosłownie na kilka godzin pod koniec listopada przyjechał do Moskwy Rolant de Waard, wiceprezes europejskiego oddziału koncernu Ford, a rosyjska publiczność miała okazję z nim porozmawiać.
Ford jest jedynym amerykańskim producentem samochodów, który przetrwał kryzys, podczas gdy General Motors i Chrysler zbankrutowali. Czy firmie było łatwo i co się zmieniło od czasów przedkryzysowych, kiedy dywizja amerykańska systematycznie ponosiła straty, a dywizja europejska co roku przynosiła zyski?
Roland de Waard: Ford Europe był rentowny przez pięć lat z rzędu – po restrukturyzacji, którą przeprowadziliśmy na samym początku dekady. Dzięki niej zaczęliśmy wykorzystywać moce produkcyjne w 100 proc. A to, jeśli chcesz mieć skuteczny, dochodowy biznes, jest prawie najważniejsze.
W Ameryce, kiedy popyt zaczął spadać, a firma poniosła poważne straty, również rozpoczęliśmy restrukturyzację. Ale od razu stanęła w obliczu recesji - popyt spadł jeszcze bardziej, straty stały się jeszcze większe... Generalnie nie było łatwo. Ale zrobiliśmy jedną ważną rzecz – mimo ciężkich czasów znaleźliśmy pieniądze, m.in. poprzez pożyczki, na najważniejsze – na zainwestowanie w produkt, w nowe modele. Dzięki temu stworzyliśmy mocny fundament i bardzo pewnie wychodzimy z kryzysu - ze wzrostem udziału w rynku i doskonałymi perspektywami. Potem, gdy kryzys dotarł do Europy, a tu nie wszystko było idealnie, popyt zaczął spadać, a my postanowiliśmy jak najszybciej ograniczyć wielkość produkcji.
Kiedy popyt spada, wszelkimi sposobami przestańcie produkować więcej samochodów, niż potrzebuje rynek. Zrobiliśmy to w pierwszym kwartale 2009 roku, który był dla Ford of Europe okresem strat. Z drugiej strony, faktycznie utorowaliśmy sobie drogę w przyszłość i w trzecim kwartale ponownie byliśmy rentowni.
Pytanie: A co z udziałem w rynku w Europie?
Roland de Waard A: Udział w rynku rośnie. Teraz Ford ma 9,1 proc. europejskiego rynku samochodowego, a w zeszłym roku było to 8,6 proc. Przede wszystkim zasługa nowej Fiesty, która sprzedaje się znacznie lepiej niż się spodziewaliśmy, oraz nowego Forda Ka.
W Rosji zrobiliśmy to samo - zmniejszyliśmy o połowę wielkość produkcji i staraliśmy się jak najszybciej sprzedać nasze zapasy - sprzedaliśmy je. Dodatkowo pod koniec ubiegłego roku kurs rubla gwałtownie spadł i musieliśmy dostosować ceny. Teraz na rynku walutowym panuje spokój i można snuć plany na przyszłość. Nasze plany są dość optymistyczne. Ponieważ udział w rynku „Focus” i „Mondeo” rośnie, a rynek jako całość powinien wkrótce się odbudować. Faktem jest, że w styczniu rosyjski rząd uruchamia program nagród za recykling samochodów, co powinno poważnie pobudzić popyt na nowe samochody.
Pytanie: Czy fabryka we Wsiewołożsku osiągnie wkrótce zdolność konstrukcyjną 125 000 pojazdów?
Roland de Waard: Nie, niestety niedługo. Na pewno nie w przyszłym roku. I prawie w 2011 roku. W tym celu rynek musi wzrosnąć o co najmniej 50 procent w porównaniu z tym, co jest teraz.
Niestety nie ma gdzie eksportować samochodów z Rosji. Kryzys ogarnął cały świat, a popyt na samochody, który jest za granicą, jest w pełni zaspokajany przez inne nasze zakłady.
Nie możemy się doczekać, kiedy rząd zacznie wypłacać premie nabywcom nowych samochodów, którzy złomowali swoje stare samochody. Możesz oczywiście narzekać, że ten program nie będzie dotyczył całej naszej gamy modeli, ale wpłynie tylko na Mondeo i Focusa montowane w Rosji, ale to aż nadto. Widzimy, że takie programy z powodzeniem działają za granicą i spodziewamy się, że poważnie podniosą popyt – powinien on wzrosnąć o około 20 proc. To jest dużo! Jeśli nie będzie takiego programu, przegranymi będą wszyscy – cała branża motoryzacyjna. Stracimy pieniądze, które zainwestowaliśmy w produkcję, w szkolenia pracowników, w tworzenie sieci dealerskiej... Dilerzy też stracą swoje inwestycje... A gdy rynek zacznie się poprawiać, nikt nie będzie chciał inwestować w motoryzację biznes.
Pytanie: W Rosji, przed kryzysem, Ford był, delikatnie mówiąc, bardzo konkurencyjny – w każdym segmencie rynku oferowałeś niemal najlepszą kombinację ceny i jakości. Teraz, gdy rubel spadł, podniosłeś ceny, a jednocześnie zmieniła się Twoja nisza rynkowa. Focus nie jest już „budżetowym” samochodem, o jakim wielu myślało, a Fiesta jest jednym z najdroższych w swojej klasie. Droższy niż Volkswagen Polo. Nie twierdzę, że samochody Forda powinny być tanie – w Europie Focus 1.6 kosztuje prawie 20 000 euro – tyle samo, co Golf – i jest to świetny zakup. Lepiej niż japońscy koledzy z klasy, które nawiasem mówiąc są tam tańsze. Ale na rynku rosyjskim jesteśmy przyzwyczajeni do czegoś zupełnie innego. Musisz odstawić?
Roland de Waard: Pozwól, że najpierw wyjaśnię, dlaczego tak się stało. Nie chodzi tu tylko o kryzys – jako pierwsi wśród zagranicznych firm rozpoczęliśmy pełną produkcję samochodów w Rosji, co oczywiście pozwoliło nam obniżyć ich koszt. Mamy więc przewagę konkurencyjną. Możesz go zbyć na różne sposoby: możesz po prostu zarobić duży zysk lub obniżyć ceny, co robiliśmy w naszych czasach. Zmniejszone tak bardzo, jak to możliwe.
Teraz nie tylko my produkujemy samochody w Rosji, to znaczy nasi konkurenci mają możliwość obniżenia cen do tego samego poziomu. Oczywiście, jeśli tego chcą. W obecnej sytuacji oczywiście zmieniło się miejsce Fordów na rynku. Ale wcale nie ze względu na to, że ceny wzrosły, bynajmniej - stosunek ceny do jakości Focusa pozostał taki sam jak rok temu, jeśli nie lepszy. Ale konkurenci – tak – zaczęli sprzedawać samochody taniej. Ale kto powiedział, że Ford powinien kosztować mniej niż reszta? Czym Fiesta jest gorsza od tego samego Polo?
Pytanie: Powiedz mi, czy jesteś zadowolony ze swojej gamy modeli? Na przykład Volkswagen jest teraz szczerze zadowolony, że kilka lat temu jako pierwszy producent samochodów wprowadził masowo silniki benzynowe z bezpośrednim wtryskiem i turbodoładowaniem oraz skrzynie biegów z dwoma sprzęgłami. Ford również zaczął iść w tym kierunku, ale znacznie później. Najwyraźniej miałeś inne priorytety. I co? Czy jesteś zadowolony, że zainwestowałeś dokładnie w to, w co zainwestowałeś?
Roland de Waard: Na początek nie powiedziałbym, że jesteśmy daleko w tyle za Volkswagenem. Weź te same skrzynie biegów z dwoma sprzęgłami - na rynkach, na których kupujący potrzebują takiej skrzyni biegów, oferujemy ją. Co więcej, nasz Powershift to nie tylko „Fordowa wersja DSG”, ale inna skrzynia biegów, która ma swoje zalety. W Rosji nadal jest dostępny tylko na dieslu C-Max, ale myślę, że w przyszłym roku stanie się naprawdę ogromny.
Teraz o silnikach. Taki samochód mieliśmy na początku 2000 roku - Mondeo SCi - i był wyposażony w silnik benzynowy z bezpośrednim wtryskiem. Ale wtedy zdecydowaliśmy, że o wiele bardziej słuszne jest skoncentrowanie się nie na benzynie, ale na silnikach wysokoprężnych. Razem z Peugeotem zbudowaliśmy świetne silniki, dzięki którym Focus był pierwszym samochodem w swojej klasie emitującym mniej niż 120 gramów CO2 na kilometr. A „Fiesta” stała się pierwszą ze wskaźnikiem poniżej 100 gramów na kilometr!
Decyzja o skupieniu się na silnikach wysokoprężnych była w 100 procentach słuszna. Choćby dlatego, że takich aut sprzedawanych jest w Europie więcej niż benzynowych. Ale teraz wymagania dotyczące emisji z silników Diesla są zaostrzane, a silniki benzynowe oczywiście czekają na drugi wiatr. I myślę, że przygotowaliśmy się na to w samą porę.
Ponadto zdaliśmy sobie sprawę, że teraz przekształcenie Forda w jedną firmę jest jeszcze ważniejsze niż wcześniej. Proces się rozpoczął – nowa Fiesta stała się pierwszym „na świecie” samochodem. Wtedy pojawią się technologie „światowe”. Te same silniki ecoboost – będą oferowane na wszystkich kontynentach.
Chciałbym też powiedzieć, że globalizacja w żaden sposób nie narusza interesów nabywców. Tak jak poprzednio, wykonamy różne maszyny na różne rynki. Ale przy całej różnicy gustów właściciele samochodów na całym świecie mają pewne wspólne wartości – na przykład silniki o dużej mocy i niskim zużyciu paliwa to plus na rynek amerykański, a na rynek europejski i na każdy inny. . A to, że wszędzie będziemy oferować silniki ecoboost to nie unifikacja dla unifikacji, nie kompromis, ale korzyść – zarówno dla nas, jak i dla konsumentów.
Pytanie: Który z obecnie produkowanych modeli Forda uważasz za najbardziej udany?
Roland de Waard: Czy mogę powiedzieć, że to błędne pytanie? Faktem jest, że ludzie potrzebują różnych samochodów i żadnego z nich nie można nazwać najlepszym. Choć być może możemy powiedzieć, że mamy najbardziej udaną Fiestę, bo wyniki sprzedażowe przerosły nasze najbardziej optymistyczne oczekiwania.
Pytanie: Akcje Jaguara Land Rovera i Mazdy zostały już sprzedane, następne w kolejce będzie Volvo. To, że te firmy po zmianie właściciela nadal będą korzystać z jednostek Forda - tych samych silników - to tylko plus dla Ciebie - firma otrzyma pieniądze. Z drugiej strony trzeba będzie też zapłacić „obcym” – w końcu europejskie modele Forda korzystają teraz zarówno z silników Volvo, jak i Mazdy. Czy planujesz kontynuować taką współpracę, czy przerwać ją przy pierwszej okazji?
Roland de Waard: Kiedy tworzymy nowy samochód, zawsze zaczynamy od cech konsumenckich, których potrzebuje rynek, a nie od tego, skąd wziąć silnik lub inne części do niego. Jeśli mamy odpowiedni silnik - dobrze. Nie - można go kupić na boku - od innej firmy należącej do Forda lub nawet od konkurencji. Nie ma w tym nic złego – silniki diesla produkujemy wspólnie z PSA Peugeot Citroen, wspólnie z Fiatem produkujemy Forda Ka i Fiata 500 i nie boimy się dzielić naszym know-how. Jednocześnie, pomimo dużej ilości części wspólnych, diesle w naszych samochodach są inaczej skonfigurowane niż te francuskie. Ka wygląda i prowadzi się zupełnie inaczej niż Fiat.
Mówiąc najprościej, możesz współpracować z każdym — nawet ze złośliwą konkurencją. Najważniejsze, aby nie zapomnieć, że Twoim najważniejszym zadaniem jest stworzenie prawdziwego Forda, a nie zestawu jednostek bez twarzy, nawet tych najbardziej zaawansowanych.
Pytanie: Eksperci twierdzą, że w przewidywalnej przyszłości niezależnych producentów samochodów będzie znacznie mniej - ktoś po prostu zniknie, a reszta połączy się ze sobą. Czy wykluczasz jakiś globalny sojusz, taki jak Renault-Nissan?
Roland de Waard: Każda firma dąży do tego, aby jej działalność była jak najbardziej efektywna. Dlatego budujemy „Jednego Forda”, do tego tworzymy joint venture do produkcji samochodów i komponentów – tę samą dwusprzęgłową skrzynię biegów, którą robimy wspólnie z Getrag. Na razie ta synergia nam wystarcza i nikt nie wie, co będzie dalej.
Samochód osobowy wybierają dla siebie żyjący ludzie. I to nie tyle racjonalny, ile emocjonalny wybór. W związku z tym aut jest coraz więcej – w każdym segmencie. Pamiętacie, wcześniej w klasie B były tylko hatchbacki, w klasie D tylko sedany, a samochody z napędem na wszystkie koła, z rzadkimi wyjątkami, były duże i ciężkie? Teraz niektórzy potrzebują crossoverów, inni małych sedanów, inni potrzebują minivanów. I wciąż są ludzie - a jest ich bardzo dużo - którzy potrzebują samochodu marki A, a nie marki B. A jeśli marka B wchłonie markę A, to nie wygra pod względem efektywności biznesowej, a wręcz przeciwnie, straci klientów. A liczba „globalnych” marek faktycznie nie maleje, ale rośnie. W rzeczywistości nadal rośnie. Najpierw na rynek weszli Koreańczycy, teraz Chińczycy rosną… Wprawdzie mają nienasycony rynek wewnątrz kraju, ale jestem pewien, że szybko sobie z tym poradzą i poważnie podejmą się podboju świata.
a pierwszy kojarzy się zwykle z solidnym sukcesem. Pierwsza linia montażowa, pierwszy masowo produkowany samochód, pierwszy masowo produkowany traktor... Milion na prawo, milion na lewo, gdziekolwiek Henry splunie, jest sukces. Życie to nie miód.
W rzeczywistości historia biznesowa Henry'ego rozciągała się od jednego nieszczęścia do drugiego. Wśród nich był kryzys płynności, załamanie popytu, Wielki Kryzys, niepokoje społeczne, a nawet I wojna światowa. A Henrykowi udało się wlać w każde z nieszczęść taką liczbę, że ten drugi starał się nie rzucać ponownie w oczy.
Już na samym początku swojej kariery biznesowej Henry dwukrotnie zbankrutował – Ford Motor był już trzecim przedsiębiorstwem Forda.
Ponadto Ford sprzedawał pierwsze partie samochodów w ogóle poza prawem. W Ameryce istniał koncern samochodowy zbudowany na tzw. Patent Seldena. Prawnik Pan Selden na początku lat 90. XIX wieku zdołał opatentować projekt samochodu i otrzymał tantiemy ze wszystkich sprzedaży samochodów w Stanach Zjednoczonych. Ford zignorował patent, twierdząc, że zbudował samochód przed Seldenem. Klientom Forda grozili syndykatorzy pozwem o zakup jego samochodu, a następnie zaczął wystawiać nabywcom polisę ubezpieczeniową, która gwarantowała ich koszty prawne z funduszu w wysokości 12 milionów dolarów. Ford nie miał wtedy żadnych milionów, fundusz istniał tylko w jego wyobraźni, ale kupujący uwierzyli, a wrogów wyciszono. Selden został wkrótce oswojony, więc nie było potrzeby pozywania. Ford westchnął spokojnie i zaczął zbierać miliony na swoje „puszki”.
Dla początkującego biznesmena wszystko, co mu się do tej pory przydarzyło, mogło wydawać się piekielnym kręgiem, ale w rzeczywistości przy takich drobiazgach los wyraźnie przygotował Henry'ego do prawdziwych prób.
Już na początku lat 20. Ford doświadczył… kryzysu płynności, do tego stopnia, że na zawsze odcisnął piętno na jego stylu życia.
Nie jest tajemnicą, że Ford od razu wziął wiele milionów na swoje puszki do Forda T, ale w Ameryce w latach dwudziestych szybkie fortuny nie były niespodzianką. Elita nowobogackich nie lubiła, ale nie szerzyła zgnilizny. Jednak zamiast oddawać się golfowi i kąpielom z szampanem, zamiast siedzieć na krawędzi krzesła z wytrawnymi amerykańskimi sakiewkami, Ford poświęcił się nowym społecznym skandalom. Zaczął płacić robotnikom tak dużo, że stawki płac ustalone w Ameryce zostały całkowicie obalone. Bracia Dodge próbowali nawet pozwać Forda, obwiniając go o swoje koszty. Ale, co najważniejsze, innowacje Forda odniosły tak duży sukces, że zaczął on zarządzać znaczącymi przepływami finansowymi już na skalę krajową. Znoszenie tego byłoby upokarzające dla „zbioru”…
Na początku lat dwudziestych Stany Zjednoczone doświadczyły lekkiego załamania prosperity w postaci załamania kredytowego. Niektórzy eksperci podejrzewali i nadal podejrzewają, że cały kryzys został wymyślony na Wall Street. Tak czy inaczej, kiedy Henry Ford również potrzebował pieniędzy, amerykańskie banki postawiły mu warunki, których istotą było przekształcenie jego firmy w publiczną i przyjmowanie pożyczek na takich warunkach, które pozwoliłyby, jeśli w ogóle, na Wall Street pociągnąć za sznurki. . Kaucja na Wall Street była okrężna: żaden bank nie mógł dać pieniędzy Henry'emu, nawet gdyby tego chciał.
Wśród tych, którzy następnie przyszpilili Henry'ego do ściany, byli niektórzy bohaterowie ostatniej paniki w 2008 roku.
Nie wiedzieli jednak, z kim się kontaktują. Ford wymyślił własny plan finansowy - prosty jak chłop. Henry przekonał własnych dealerów samochodów do pożyczania sobie, a także na bezpieczeństwo przyszłych dostaw samochodów. Dealerzy Forda nie byli pretensjonalni, było ich wielu i byli rozproszeni po całym kraju. Nie rządziła nimi Wall Street, a jeśli reprezentowali jej mieszkańców, to częściej w białych pantoflach.
Kryzys nie był głęboki, Amerykanie byli bogaci, więc Ford szybko rozszerzył wszystkie płatności, pozostawiając finansowych oligarchów samych ze swoimi ambicjami. Ale to, co się wydarzyło, wywarło na Henryku takie wrażenie, że od tego czasu otaczał swoją rodzinę wszechpotężnymi strażnikami i szczerze wierzył, że przy pierwszej okazji zostanie zabity.
Jednak adwersarze nie pukali już do jego drzwi, ale problemy rynku dość szybko wdarły się w niego. W 1927 roku Ford zdecydował się na zastąpienie stałego „Forda-T” modelem „Ford-A”. Niestety, nowy samochód nie pojechał i umieszczono na nim prawie wszystko: z wyjątkiem drogich lincolnów, traktorów i ciężarówek imperium Forda nie robiło nic więcej. Co więcej, w imperium Forda produkowano również stemple, maszyny i komponenty do nowego modelu. W rezultacie na głowę Henry'ego spadły wszystkie kłopoty z niepowodzenia „A”. Może trudności Forda nie były śmiertelne, ale biorąc pod uwagę jego relacje z bankami, wszystko mogło się źle skończyć.
Jeśli rynek nie akceptuje nowego modelu, trzeba znaleźć nowy rynek. W ten sposób narodziło się nieoczekiwane partnerstwo strategiczne z Rosją Sowiecką. Wielu handlowało z Moskwą spod lady, ale nikt jeszcze nie odważył się przenieść do Rosji całego sektora gospodarki. W ramach kontraktu Fordowi udało się sprzedać swój „zeszłoroczny śnieg” Rosji Sowieckiej – aby wyprodukować w pełni wyposażoną fabrykę do modelu „A”.
Jednak ten samochód (przyszły GAZ-A) był dość wysokiej jakości, a zakład był dość nowoczesny. Ford zamortyzował również wszystkie koszty stworzenia linii pod „Ford-A”.
I w samą porę: 23 października 1929 r. upadła giełda nowojorska. Nastąpiła głęboka depresja, zwana Wielką. Wiele firm samochodowych zbankrutowało. Tanie fordy wciąż były wyprzedane, ale drogie Lincolny produkowane przez firmę miały trudności. A potem, pod drogą marką Lincoln, Ford w 1936 roku wprowadził stosunkowo niedrogi, opływowy samochód, jakby oblany melasą. Jego kształt dziwnie łączył miękką okrągłość linii i ostre rogi, z boku mogłoby się wydawać, że patrzysz na mały niszczyciel przed sobą – czubek maski przypominał dziób statku. Zephyr (tak nazywał się samochód, a na pewno było w nim coś słodkiego i cukierniczego) miał 4,4-litrowy silnik V12 i był pierwszym masowo produkowanym amerykańskim modelem z nadwoziem typu monocoque. Kosztował tylko 1275 dolarów, czyli o połowę mniej niż najtańszy Lincoln KA (a Ford V8 – prototyp Emki – kosztował 500 dolarów). Do 1939 roku sprzedano ponad 29 000 samochodów, nieźle jak na luksusową markę. Zephyr stał się godnym okrętem flagowym w składzie Forda, z którym jego eskadra z honorem wyszła z Wielkiego Kryzysu.
Treść artykułu:
Kryzys skłonił firmę do podjęcia pierwszych kroków we wdrażaniu lean, ale podczas gdy uwaga Henry'ego Forda była skupiona na Ford Motor, inni.
Oczywiście skala kryzysu gospodarczego, który spotkał koncern Forda, jest oszałamiająca. Czy Ford postąpił słusznie, sprzedając Aston Martina?
Ciekawy! W całej swojej historii logo firmy zmieniało się 8 razy, a sama nazwa Forda nigdy nie zniknęła z emblematu.
Zarządzanie w Ford Motor Company. 2.1 Praktyki biznesowe Henry'ego Forda. Jednocześnie jednak firma, która przetrwała kryzysy, czyli ją.
Dlatego budujemy „Jednego Forda”, do tego tworzymy joint venture do produkcji samochodów i komponentów – tę samą dwusprzęgłową skrzynię biegów, którą robimy wspólnie z Getrag. Ale wynik jest bez wątpienia lepszy niż wśród dealerów Skody. Jak zrozumiałem z tego artykułu i innych artykułów na stronie o sukcesach wybitnych ludzi, trzeba być nie tylko wymagającym i surowym wobec siebie, ale także wobec innych osób, od których zależy realizacja planu. Roland de Waard: Pozwólcie, że najpierw wyjaśnię, dlaczego tak się stało. Dziś lokalizacja nabrała szczególnego znaczenia dla zagranicznych producentów samochodów, ponieważ
"Nie boimy się kryzysu" - przedstawicielstwo Forda w Rosji / Palarnia - FFClub
Oczywiście skala kryzysu gospodarczego, który spotkał koncern Forda, jest oszałamiająca. Wielkość strat przekroczyła nawet najbardziej pesymistyczne prognozy analityków giełdowych.
Aby zaoszczędzić na kosztach, Ford jest zmuszony zamykać fabryki i zwalniać dziesiątki tysięcy pracowników. Ale na razie takie działania zamiast oszczędzania prowadzą do dodatkowych kosztów, bo kwoty odszkodowań wypłacanych zwalnianym pracownikom są po prostu ogromne. Ale niespodziewanie okazało się, że liczba osób, które są gotowe odejść z firmy i przejść na wcześniejszą emeryturę, jest znacznie wyższa niż planowano.
A to nie tylko obiecuje wzrost kosztów, ale także grozi kryzysem moralnym w przedsiębiorstwach. Deweloperzy i menedżerowie średniego szczebla zaczęli dobrowolnie odchodzić, co tylko potwierdza takie obawy. Żeby zdobyć gotówkę, musiałem sprzedać Astona Martina. Oprócz tych problemów, Ford Motor Company nadal szybko traci swój udział w rynku amerykańskim. A wiadomo, że podbój rynku lub jego powrót wymaga pięciokrotnie większego wysiłku niż jego utrzymanie.
Za kilka lat koncern Forda wyjdzie z poważnego kryzysu i pojawi się, zanim świat odmłodzi się, schudnie i zbuduje silne mięśnie. Konsumenci, głównie amerykańscy, otrzymają zupełnie nową gamę wysokiej jakości, przystępnych cenowo, oszczędnych i poza tym nowoczesnych pojazdów.
Akcjonariusze znów zaczną otrzymywać dywidendy i będą cieszyć się wzrostem cen akcji sprawnie działającego przedsiębiorstwa.
Dziesiątki tysięcy pracowników i specjalistów otrzymają nowe, ciekawe i wysoko płatne prace. A ogromne przepływy pieniędzy z podatków wpłyną do budżetów zarówno wielu państw, jak i całego państwa. To prawda, że jakiś czas później niektórzy dziennikarze motoryzacyjni i autorzy piszący dla publikacji ekonomicznych będą karmić się wydarzeniami z przeszłości. A konkretne sytuacje problemowe i sposoby ich rozwiązywania zostaną opisane w wielu przypadkach, które studenci z różnych szkół biznesu na całym świecie będą analizować jeszcze przez długi czas.
Obecny prezes i dyrektor generalny Ford Alan Mulally Alan Mulally, po zakończeniu niezbędnej restrukturyzacji, z przyjemnością przejdzie na emeryturę, pozostając na zawsze w historii światowego biznesu z zasłużoną reputacją wybitnego menedżera kryzysowego.
Bo w skutecznym samoregulującym się systemie rynkowym po prostu nie może być inaczej. Nawet Henry Ford Henry Ford, założyciel Ford Motor Company, przekonywał, że każdy kryzys otwiera przed przedsiębiorcą nowe możliwości. Na szczęście udziałowcy i menedżerowie koncernu Ford nie doczekali się upadłości firmy, ale zaczęli energicznie przeprowadzać restrukturyzację. Sam system amerykański gwarantuje jedynie fakt reform. Ale ich szybkość, skuteczność i wyniki finansowe całkowicie zależą od osoby, która je prowadzi.
Akcjonariusze Ford Motor Company zatrudnili do przeprowadzenia restrukturyzacji osobę z zewnątrz Alana Mulally, która powierzyła mu zarówno stanowisko dyrektora generalnego, jak i prezesa firmy. To bardzo ciekawe, dlaczego wybór udziałowców Ford Motor Company, a zwłaszcza rodziny Forda, padł na pana Mulally'ego. Zajmował się głównie inżynierią wojskową i lotniczą. A linie lotnicze, nagle pozbawione funduszy, nie były w stanie sprostać zamówieniom na nowe odrzutowce.
Różne modele marki Ford
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Opinia, że trzeba wytwarzać tyle towarów, ile ludzie mogą kupić za rozsądną cenę, a popyt i tak będzie regulował podaż, nawet w czasach kryzysu, tamże - 244-245. załamał się, gdy sprzedaż spadła z 1 431 574 samochodów w 1930 r. do 731 601 samochodów w 1931 r., a następnie nadal gwałtownie spadała. Shpotov B. M. Henry Ford: życie i biznes. Moskwa., KDU, 2005. S. 374. Uwidoczniła się potrzeba fundamentalnych zmian w zarządzaniu i redukcji kosztów produkcji.
Pierwszym krokiem było przejrzenie całej kadry i rozpoczęcie zwalniania pracowników. Dokonano tego na kilka sposobów. Albo pracownik otrzymał zawiadomienie, że firma nie potrzebuje już jego usług, albo otrzymał zawiadomienie, że nie trzeba już chodzić do pracy, ale pracownikowi przydzielono miejsce i na pierwsze żądanie miał obowiązek przyjechać do fabryki. Był trzeci sposób, w którym robotnika po prostu zwalniano, podnosząc wszelkie możliwe i niemożliwe przyczyny. Na przykład znane są przypadki zwolnień z powodu przedwczesnego „wycierania rąk przed końcem zmiany” lub „wymiany zdań między pracownikami”. Wykwalifikowani specjaliści zostali natychmiast zwolnieni i natychmiast zatrudnieni z powrotem do poprzedniej pracy, ale nie na pełen etat, za znacznie niższą płacę. Sinclair E. Król samochodów. M.: Goslitizdat, 1957. S. 133-134. Pracownik mógł również zostać „czasowo zawieszony w pracy”, z jego nazwiskiem zachowanym w rozliczeniu czasu pracy, ale bez prawa do podjęcia pracy w innych przedsiębiorstwach.
Zwalnianie pracowników stało się procesem masowym, tydzień pracy skrócono do 3-4 dni, a i tak już wysoka intensywność pracy wzrosła. W zakładzie nagle nabrał sił mężczyzna, który udokumentował brak władzy w produkcji, ale w rzeczywistości ten pracownik miał stanowisko wyższe niż wszyscy inni kierownicy firmy. Harry Bennett, były marynarz o wątpliwej reputacji, dołączył do firmy już w 1916 roku, kiedy Henry Ford budował fabrykę nad rzeką Rouge i szukał kogoś, kto mógłby rozwiązać problemy związane z bezpieczeństwem budowy i przyszłą produkcją. Dostając się do recepcji Forda zupełnie przypadkowo i robiąc na nim silne wrażenie, Harry, proponując pracę w systemie bezpieczeństwa firmy, wyraził życzenie Henry'emu, by „pracować nie dla firmy, ale osobiście dla niego”. Bennet H. Nigdy nie nazywaliśmy go Henry. NY: Fawcett Publications, Inc., 1951. S.6-14. Stopniowo marynarz koncentruje w swoich rękach wszystkie środki, które zapewniały bezpieczeństwo nie tylko przedsiębiorstwa, ale także osobistą ochronę Henry'ego Forda i jego rodziny. Tak więc w latach trzydziestych Harry Bennet miał bezpośredni wpływ na Henry'ego Forda, a producent samochodów całkowicie mu ufał, zaufanie to było znacznie szersze niż pozostałych współpracowników Forda. Wraz z pogorszeniem warunków pracy i produkcji w okresie Wielkiego Kryzysu, Bennett tworzy nowy system nadzoru, kontroli i karania w Ford Motor Company, skupiając wokół siebie jawnych bandytów, którzy tłumaczyli winnym lub zasłużonym robotnikom, co się dzieje, często posługując się nielegalne środki. Przedsiębiorstwo posiada rozwiniętą sieć szpiegowską, która monitoruje wszystkich pracowników, oznacza niechcianych i przekazuje ich do systemu do szlifowania.
Taki stan rzeczy przyczynił się jednak do zmniejszenia prawdopodobieństwa negatywnego wpływu negatywnych postaw pracowników na produkcję. Nadzór i represje Harry'ego Benneta nie dały pracownikom możliwości zjednoczenia się, zorganizowania i wypracowania wspólnego rozwiązania. Działalność związków zawodowych w przedsiębiorstwie nie wchodziła w rachubę. Robotnicy byli zmuszeni gromadzić się poza godzinami pracy na terenie neutralnym, z zachowaniem pełnej tajemnicy, aby pracownicy rekrutowani przez Bennetta nie mogli mu zgłaszać takich działań.
W 1932 roku Ford został zmuszony do obniżenia płacy minimalnej: z 6 do 4 dolarów, w zależności od kwalifikacji. Ford, inicjator stałego wzrostu płac, który nie akceptował i nie rozumiał spadku dochodów pracowników, człowiek, który zapowiadał nieuchronną śmierć przedsiębiorstwa, które obniżyło płace, nagle gwałtownie ograniczył dochody swoich pracowników!
Wydarzenie cięcia płac w fabryce Forda rozprzestrzeniło się po całym kraju, a wśród amerykańskich robotników rozprzestrzeniła się opinia, że gospodarka USA nigdy nie powróci do „cywilizowanej” formy, jeśli nawet najbardziej „filantropijny” przemysłowiec zostanie zmuszony do obniżenia płac.
Cięcia płac gwałtownie zwiększyły napięcia w Ford Motor Company, ale pracownicy cenili sobie swoje miejsce w firmie i nie było zewnętrznych przejawów niezadowolenia. Niezadowoleni byli natychmiast wydalani, a prawdopodobieństwo znalezienia innej pracy dla zwalnianych było bliskie zeru.
To nie mogło trwać tak długo. 7 marca 1932 r. na Fort Street w Detroit odbył się pokojowy wiec niezadowolonych robotników Forda. Do tego czasu takie zjawiska nie były już rzadkością. Robotnicy, skrępowani biedą i beznadzieją, zaczęli organizować wiece na otwartej przestrzeni, bez łączenia się w konspiracyjne kręgi.
Rajd nie był jednak zwyczajny. Imprezę zorganizowali socjaliści, którzy otrzymali zgodę burmistrza miasta na przeprowadzenie takiej akcji. Planowano przeprowadzić pokojową demonstrację z Fort Street do zakładu w River Rouge i wyrazić niezadowolenie z administracji Ford Motor Company. Szybkość linii montażowej, arbitralność szefów i chłopaków z Bennetta, bezsensowne drobne regulacje wewnętrzne, brak pewności co do stałej pracy, niepewność materialna i trudne warunki życia – to kryteria nuty niezadowolenia, jaką protestujący planowali ekspres do Forda. Demonstranci domagali się od Forda przede wszystkim zniesienia szpiegostwa, zniesienia systemu produkcyjnego „warsztatów”, zapewnienia wszystkim zwolnionym wcześniej pracownikom, czy wypłaty 50% ich zarobków do czasu otrzymania nowej pracy. Po ogłoszeniu i potwierdzeniu tych żądań tłum przeniósł się do zakładu w towarzystwie policjantów. Sinclair E. Król samochodów. M.: Goslitizdat, 1957. S. 141-142.
Jednak sprzeczność z procesją polegała na tym, że została usankcjonowana przez burmistrza Detroit, a Dearborn, gdzie mieściła się główna siedziba przedsiębiorstwa, nie należało wówczas do Detroit, a lokalna administracja składała się z satelitów Henry'ego Forda nie chciałem słyszeć o żadnym wiecu. Kiedy więc tłum przekroczył granicę dzielnicy, która podlegała innej jurysdykcji, protestujący zostali wyjęci spod prawa.
Według różnych szacunków do bram zakładu podeszło około 3 tys. osób. Policja, która miała zakaz prowokacji, zażądała rozejścia się tłumu. W odpowiedzi przywódcy kolumny poprosili o przepuszczenie delegacji z żądaniami protestujących do administracji przedsiębiorstwa. Procesja ruszyła nie czekając na odpowiedź, a policja zaczęła używać najpierw armatek wodnych z lodowatą wodą, a potem granatów łzawiących. Jednak tłum zbliżył się do mostu na rzece Rouge, który prowadził bezpośrednio do zakładu. Most był zajęty przez członków „organizacji usługowej” Harry'ego Bennetta, którzy byli uzbrojeni w karabiny maszynowe i znajdowali się w doskonałej pozycji. Ogień został otwarty na spokojnych nieuzbrojonych ludzi, zaczęła się panika, a tłum zaczął gwałtownie się rozpraszać. W tym samym miejscu -143-145.
W sumie zginęły cztery osoby, a około pięćdziesiąt zostało rannych. W gazetach wydarzenia te nie zyskały szerokiego rozgłosu, uważane za „kampanię” czerwonych „agitatorów”, „intryg bolszewików” itp. Encyklopedia Americana Wydanie międzynarodowe. Danbury, Connecticut: Scholastic Library Publishing Inc., 2004. tom 27. str. 440
Większość uczestników procesji została zwolniona, poziom donosów osiągnął maksimum. Nawet ci pracownicy, którzy przekazali pieniądze na pogrzeb zmarłych i pomoc rannym, zaczęli być zwalniani. Postępowanie karne nie toczyło się, bo wiadomo było, że „organizacja usługowa” jedynie zapewnia bezpieczeństwo przedsiębiorstwa, chroniąc je przed tłumem przestępców.
Wydarzenie to było pierwszym w historii „Ford Motor Company” masowym wyrazem niezadowolenia i niezadowolenia ze swoich przełożonych przez pracowników przedsiębiorstwa. Również wydarzenia z 7 marca 1932 roku były pierwszymi dla całego przemysłu Forda, kiedy cierpieli ludzie, niewinni ludzie, ludzie, którzy próbowali poprawić swoją sytuację bez użycia przemocy, mając do tego pełne prawo. Należy jednak również zauważyć, że powyższe wydarzenia miały miejsce dopiero w 1932 roku, a nie na samym początku Wielkiego Kryzysu, co pokazało, że kierownictwo firmy Ford posiadało niezbędne środki, aby utrzymać sytuację pod kontrolą. Inną kwestią jest to, że środki te miały nieludzki charakter i wraz ze wzrostem niezadowolenia z kierownictwa nie doprowadziły do pokojowego rozwiązania za pomocą strajków i blokowania produkcji, ale doprowadziły do poważnych konfliktów, które doprowadziły do ofiar w ludziach.
Marsz i egzekucja protestujących 7 marca 1932 roku bardzo przypomina wydarzenia z 9 stycznia 1905 roku w Rosji. Dążąc do szczytnych celów, demonstranci postanowili zwrócić się bezpośrednio do przywódcy i poprosić go, aby jakoś poprawił sytuację. Jednak w obu przypadkach wybrano niewłaściwą metodę walki, co mogło prowadzić do zmian na lepsze. Potrzebne były inne rodzaje walki. Robotnicy fabryki mogli z łatwością zatrzymać przenośnik i rozpocząć strajk, ale brak spójności, strach przed zwolnieniem i nieudolna organizacja lobby związkowego doprowadziły do bezpośredniej konfrontacji między niektórymi robotnikami a kierownictwem fabryki. Sytuacja ta doprowadziła do utraty nadziei na dialog, dalszą owocną współpracę pracowników i przełożonych w dążeniu do poprawy sytuacji społecznej pracownika firmy.
Ford Motor Company i nowy ład Roosevelta
W czerwcu 1933 r., wraz z przyjęciem programu NIRA przez administrację Roosevelta i uchwaleniem National Industrial Recovery Act, ograniczono nieograniczoną władzę wszystkich przemysłowców. Moc prawną odniósł „Kodeks Uczciwej Konkurencji”, który miał na celu ograniczenie szalejącej konkurencji. Zgodnie z prawem przedsiębiorcy wszystkich branż musieli zasiąść do stołu negocjacyjnego z kolegami i wypracować takie warunki produkcji i sprzedaży produktów, które stawiałyby ich na równi. Rząd musiał znaleźć równowagę między wielkością produkcji a wielkością rynku konsumenckiego, który miał być punktem wyjścia do wyprowadzenia gospodarki z kryzysu
Wszyscy amerykańscy producenci samochodów doszli do fikcyjnego wniosku, że w ich branży nie ma konkurencji ani nadprodukcji. Przyjęto „kodeks uczciwej konkurencji dla producentów samochodów”. Jednak Henry Ford kategorycznie odmówił udziału w takich przedsięwzięciach i tolerował kontrolę państwa. Ford wszedł w bezpośrednią konfrontację z rządem, który w odpowiedzi odmówił zakupu samochodów Forda, a rząd został zbojkotowany przez gubernatorów kilku stanów. Na samochodach produkowanych przez Forda zabroniono naklejania „znaku niebieskiego orła”, który poświadcza przestrzegającą prawo firmę. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1956. str. 260.
Mimo to robotnicza część społeczeństwa amerykańskiego w pełni poparła Forda w tej sytuacji, uważając go za jedynego uczciwego przemysłowca, którego przedsiębiorstwa nie miały ani jednego strajku. Przeciętny robotnik amerykański nie wiedział jednak o systemie nadzoru pracowników Forda, który zapewniał ciągłość i bezpieczeństwo produkcji. Trzeba przyznać, że nawet w czasie Wielkiego Kryzysu sytuacja pracownika Ford Motor Company była nieco lepsza niż średnia krajowa, ale poziom presji psychologicznej na pracownika Ford Company osiągnął taki szczyt, że taka sytuacja nie mogła trwać długo . Wydarzenia z 1932 roku były wyraźnym przykładem tego, że nie może to trwać długo, a wieko kotła robotniczego oburzenia zostanie wkrótce całkowicie zerwane, a konsekwencje będą znacznie poważniejsze. Pytanie mieściło się tylko w granicach cierpliwości klasy robotniczej.
Niezastosowanie się do pierwszej części programu NIRA nie spowodowało znaczących konsekwencji dla firmy Ford, poza pogorszeniem relacji z rządem, co w warunkach wolności amerykańskiej gospodarki nie było aż tak poważnym problemem . „Kodeks Uczciwej Konkurencji” miał charakter doradczy i nie nałożono żadnych ograniczeń prawnych za jego nieprzestrzeganie. W 1935 roku Sąd Najwyższy Stanów Zjednoczonych uznał NIRA za niekonstytucyjną, co tylko wzmocniło pozycję Forda w stosunku do zjednoczonych producentów samochodów.
Próbując więc nakreślić ogólny obraz zmiany polityki Henry'ego Forda wobec pracownika, widzimy gwałtowną zmianę orientacji po 1920 roku. Wynikało to z kilku powodów. Najpierw przejście z montażu przenośnika, gdzie główna praca przechodziła od pracownika do przenośnika, którego czynności były wykonywane przez maszyny. Zdarzają się przypadki, gdy zamiast 9 pracowników zainstalowano jedną maszynę, która przy pomocy jednej osoby zastąpiła pracę dziewięciu. Naturalnie 8 nieszczęsnych robotników natychmiast zostało bez pracy. Po drugie, po zakończeniu wojny i zaprzestaniu produkcji wyrobów wojskowych, zmniejszeniu produkcji i zysków, wysycha zasób, który pomógł zapewnić ochronę socjalną robotników. Oczywiście zawsze lepiej inwestować zysk w rozwój produkcji niż w poprawę kondycji pracownika, gdy zdaniem władz i tak nie jest to katastrofalne. Ford G. Moje życie, moje osiągnięcia. Dzisiaj i jutro. Moskwa.: AST, 2005. S. 163-172. Po trzecie, niesamowita liczba ludzi, którzy chcieli dostać pracę w fabrykach Forda, oraz brak zapotrzebowania na wykwalifikowaną siłę roboczą doprowadził do spadku wartości pracy niemal do zera. A jeśli nie musisz doceniać pracownika, to nie musisz się nim opiekować. W latach 1900-1930. Populacja Detroit wzrosła 5,5 razy, z 285 704 do 1 568 662. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Cz. 19. S. 39
Ale główny powód nadal tkwi w zmianie poglądów samego Henry'ego Forda, jako osoby, od której osobista kontrola i postawa zależały absolutnie wszystko w firmie.
Upton Sinclair, pisarz i osobisty przyjaciel Henry'ego, nazywa politykę Forda w latach trzydziestych polityką „miliardowego wpływu”. Do 1929 r. fortunę Henry'ego Forda oszacowano na około miliard dolarów, co w przeliczeniu na współczesny kurs wymiany wynosi prawie 36 miliardów dolarów. Fortuna Forda, zdaniem Sinclaira, „przejęła opiekę nad życiem Henry'ego, a wraz z nim edukację jego umysłu i charakteru”. To właśnie wzrost fortuny i strach o swój los doprowadziły do pojawienia się w otoczeniu Forda takiej osoby jak Harry Bennet i zmiany podejścia do zarządzania firmą. Sinclair E. Król samochodów. M.: Goslitizdat, 1957. S. 139-140.
Znaczenie tej zmiany od ojcowskiej opieki i „marchewki” do „kija” staje się najbardziej oczywiste, gdy weźmie się pod uwagę, że przed pojawieniem się w życiu Forda Forda Harry'ego Bennetta podobną pozycję zajmował wielebny Samuel S. wydziału socjologicznego. Jednak wraz ze wzrostem dochodów oraz zmianą świadomości i poglądów Henryka ksiądz nie mógł przezwyciężyć koncentracji na narastaniu ucisku i nacisku na pracowników i został zmuszony do odejścia z firmy. Jego miejsce zajęła inna osoba, która pełniej odpowiadała zmienionym wymaganiom Forda i odpowiadała koncepcjom osoby, która potrafi zapewnić bezpieczeństwo produkcji i uspokoić wszystkich nierozsądnych.
Wraz z nadejściem depresji pojawiające się tendencje do wzrostu ucisku i bezprawia w stosunku do pracowników tylko nasilają się i przybierają nowe przejawy w związku z dramatycznymi zmianami zachodzącymi nie tylko w gospodarce, ale także w sferze społecznej.
„Ford Motor Company” i walka robotników o związki zawodowe
Roosevelt walczył ze stagnacją nie tylko w sferze rynkowej i przemysłowej. Napięcia społeczne osiągnęły szczyt i groziły eskalacją w każdej chwili w coś więcej. Przestoje w produkcji, strajki, pikiety stały się zjawiskiem stałym. W ten sposób robotnicy zaapelowali do rządu, domagając się, aby administracja przedsiębiorstw nawiązała dialog z organizacjami robotniczymi.
Po przejściu szeregu kodeksów przemysłowych (w sumie było ich 750) rząd Stanów Zjednoczonych postanowił poprawić i ustabilizować stosunki społeczne. W 1935 r. uchwalono ustawę o stosunkach pracy, która przeszła do historii jako ustawa wagnerowska (od jej autora, senatora R. Wagnera). Zgodnie z nim robotnikom wolno było zakładać związki zawodowe, zakazano prześladowania związkowców, a administracji ingerowania w wewnętrzne sprawy organizacji związkowych. Voshchanova GP, Godzina GS, Historia ekonomii: Proc. zasiłek - M.: INFRA-M, 2003. S. 124. Przedsiębiorcom zabroniono tworzenia własnych „zakładowych związków zawodowych” i uciekania się do „nieuczciwych praktyk pracy”. Utworzono Krajowy Urząd ds. Stosunków Pracy (NLRA)
Amerykańskie związki zawodowe otrzymały nie tylko wolność, ale także impuls do działania.
Jednak Henry Ford miał również własne zdanie w tej sprawie. Uważał, że wszelka opieka i opieka nad robotnikiem jest przywilejem tylko szefów przedsiębiorstwa. „Związki zawodowe i związki zawodowe nigdy nie będą w stanie ingerować w dobrze ugruntowaną sprawę”. Ford G. Moje życie, moje osiągnięcia. Dzisiaj i jutro. Moskwa.: AST, 2005. S. 349.
Dla człowieka, który przez ponad 30 lat własnymi rękami zbudował największą organizację przemysłową na świecie, nie można było pogodzić się z faktem, że „wrzaskliwy nowicjusz z byłych robotników” „pojawi się w centrali, rozgości się w domu, będzie palił papierosy”. ”. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1956. str. 260.)
Henry Ford ogłosił, że nie zamierza spotykać się ani ze związkowcami, ani reporterami, i mianował odpowiedzialnym za stosunki firmy ze związkami Harry'ego Bennetta, człowieka od dawna znanego w organizacji Forda z wydarzeń z 1932 roku. Ten człowiek doprowadził do maksymalnego poziomu policyjnego ucisku w przedsiębiorstwie.
Sytuację pogorszył fakt, że w 1936 r. związek producentów samochodów połączył się w potężne stowarzyszenie - Kongres Związków Zawodowych Przemysłowych, który zaczął jeden po drugim „przechwytywać” największe amerykańskie przedsiębiorstwa i podpisywać układy zbiorowe. Chrysler i General Motors poddali się pod naporem związku producentów samochodów, chociaż administracja tego ostatniego do końca stawiała zaciekły opór: robotnicy zajęli fabrykę i strajkowali „na siedząco” przez prawie 2 miesiące od grudnia 1936 r., ale w lutym 1937 uzyskali uznanie swoich praw.
Większość pracowników Forda marzyła o wstąpieniu do związku: ich zarobki były niższe niż w konkurencyjnych firmach, praca w nadgodzinach nie zawsze była rekompensowana, a poziom bezprawia Harry'ego Bennetta i jego uzbrojonego zespołu przekraczał wszelkie granice. Jednak było też wiele nieporozumień wśród kolektywu: niepełnosprawni robotnicy zaimponowali Fordowi, a czarni nie chcieli wspierać organizacji białych. Ford pomagał murzyńskim wspólnotom kościelnym i nigdy nie odmawiał zatrudniania osób niepełnosprawnych. Co dziwne, ale w „Ford Motor Company” w pierwszej kolejności pełnoprawni pracownicy odeszli, niepełnosprawni byli trzymani na legitymacji do ostatniego.
W 1936 roku powstała „Fundacja Forda” – prywatna organizacja non-profit, której zadaniem było zarządzanie funduszami na cele naukowe, edukacyjne i charytatywne. Uruchomiono niewielki program pomocy pracownikom w zdobywaniu wykształcenia, rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych, jednak działania te nie miały charakteru masowego i obejmowały tylko tych pracowników, którzy jakimś cudem mogli osobiście skontaktować się z Henrym Fordem lub jego żoną Clarą. Encyklopedia Americana Wydanie międzynarodowe. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Cz. 11. S. 569. Nadzieje pracowników związane z utworzeniem funduszu nie były uzasadnione, większość z nich nie odczuła pracy tego funduszu. Niektóre źródła podają, że fundusz powstał przede wszystkim w celu ułatwienia wejścia potomków Forda do spadku. Bo Do 21 września 1945 roku Henryk posiadał 60% udziałów, a w przypadku jego śmierci musiałby zostać zapłacony z majątku ogromny podatek, szacowany na ponad 60 milionów dolarów. Aby temu zapobiec, powstała Fundacja Forda, która finansowała różne projekty publiczne. Wasiljewa E.K., Pernatiew Yu.S. 50 znanych biznesmenów XIX - początku XX wieku. Charków: Folio, 2004. S. 488. W każdym razie robotnicy nie byli głównym obiektem działań fundacji, a ich dążenia do lepszego życia znów nie znalazły uzasadnienia.
Sytuacja Ford Motor Company uległa dalszemu pogorszeniu na początku 1937 roku, kiedy ustawa Wagnera została uznana za akt konstytucyjny. Prawo stało się kompletne i nabrało mocy. Ford musiał w końcu zdecydować się na zorganizowanie dialogu z ruchem robotniczym. Jednak na spotkaniu wyższej kadry kierowniczej firmy (w której oprócz Henry'ego Forda byli też Edsel Ford i Charles Sorensen) Ford powiedział, że nie zamierza spotykać się ze związkowcami ani udzielać wywiadów. Stwierdzono również, że Harry Bennet otrzymał niemal nieograniczone uprawnienia, powierzono mu także zadanie uregulowania i rozwiązania sytuacji. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1956. str. 260.
Stopniowo atmosfera w przedsiębiorstwie stawała się coraz bardziej napięta. Harry Bennet przeprowadza kilka operacji zastraszania, z których największa, w maju 1937 roku, została w końcu upubliczniona. Reporterom udało się uchwycić, jak prywatni funkcjonariusze ochrony pobili trzech pracowników, którzy rozdawali ulotki przy wejściu. Tam -261. Działania Harry'ego Bennetta doprowadziły do tego, że wszyscy pracownicy, którzy mieli na piersi tabliczkę z napisem „Administracja” zostali narażeni na katastrofalny brak szacunku ze strony pracowników, ponieważ. to pracownicy administracji byli najczęściej rekrutowani do działu Bennetta. Iacocca L. (z W. Nowakiem). Kariera menedżera. Mińsk: Potpourri, 2006. S. 56-57. Oczywiście w tym stanie rzeczy sprzężenie zwrotne między pracownikami a kierownictwem zostało zredukowane do zera, co z kolei zagrażało produkcji - głównej sile motywującej i napędowej przedsiębiorstwa.
Nieporozumienia i niezadowolenie obserwowane wśród pracującego kolektywu przeniosły się na najwyższe kierownictwo. Harry Bennet miał nadzwyczajne uprawnienia i dlatego miał większą władzę niż prezes firmy, syn Henry'ego Edsela Forda. Firma, przytłoczona dwuwładzą, mogła nie tylko załatwiać problemy z pracownikami, ale też normalnie funkcjonować.
Po pełnym wejściu w życie ustawy Wagnera w całym kraju przeprowadzono inspekcje przedsiębiorstw, podczas których zidentyfikowano osoby naruszające. Ford Motor Company również znalazł się na tej liście. W odpowiedzi na to oświadczenie kierownictwo firmy skierowało sprawę do sądu.
Postępowanie sądowe spowolniło reakcje zachodzące w przedsiębiorstwie. Robotnicy skazani na zagładę śledzili przebieg procesu, czekając na wynik na swoją korzyść. I po 3 latach sporu nastąpiła taka decyzja. Sąd Najwyższy Stanów Zjednoczonych, do którego odwołał się Ford, utrzymał w mocy decyzję.
Jednak mimo to Henry uparcie nadal naginał swoją linię. Ponownie wznowiono zwolnienia pracowników, których widziano w związku ze związkiem.
W kwietniu 1941 roku główna fabryka Forda, rzeka Ruzhsky, została nagle zatrzymana. Tuż przy linii montażowej dochodziło do drobnych potyczek, podczas których strajkujący bili tych robotników, którzy odmówili udziału w wiecu.
Administracja została zmuszona do obiecania robotnikom wypracowania układu zbiorowego wraz z przedstawicielami związków zawodowych. Pracownicy wrócili do maszyn czując się jak zwycięzcy, a kierownictwo firmy dostało nowego bólu głowy. Zażądali od Waszyngtonu jak najszybszego podjęcia decyzji o wyborze związku zawodowego, który miał zostać zatwierdzony na walnym zgromadzeniu sztabu Ford Motor Company. Były trzy możliwe drogi: dołączyć do związku producentów samochodów, Amerykańskiej Federacji Pracy (AFL) lub trzymać się z dala od zorganizowanego ruchu. Odbyło się głosowanie, w którym wzięło udział ponad 70 tysięcy osób. Zdecydowana większość głosów (70%) została wybrana przez związek zawodowy producentów samochodów. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956, s. 268. Dobór pracowników można łatwo wyjaśnić. Związek producentów samochodów był wysoce wyspecjalizowany, skoncentrowany tylko w branży motoryzacyjnej i, co ważne, w ostatnich latach osiągnął dobre wyniki w innych przedsiębiorstwach z Detroit, znacznie większych niż AFL, które borykały się z problemami chaotycznie, nie mając wspólnego, jasnego planu na dalsze akcja.
18 czerwca, po długich negocjacjach między najwyższym kierownictwem firmy a delegatami związku zawodowego, powstał układ zbiorowy. Sam Ford nie pojawił się na żadnym ze spotkań – był dość rozczarowany brakiem wsparcia ze strony robotników. Ford nie widział powodów niezadowolenia pracowników, ale producent samochodów nie był już tym samym filantropem, który zorganizował kompleksowy program motywacyjny dla pracowników w 1914 roku.
Charles Sorensen mówi, że 19 czerwca Ford rozpoczął tyradę: „Nie chcę podpisywać tego traktatu! Klucz jest w drzwiach, droga jest wolna, rzucę ten biznes. Zamknij zakład, jeśli uznasz to za stosowne, lub oddaj go związkowi, jeśli tego chcą!” W tym czasie firma Ford Motor Company miała poważny kontrakt rządowy, a w przypadku odmowy zarządzania firmą przeszła ona całkowicie w ręce rządu. Na to Ford odpowiedział: „Niech rząd ingeruje w biznes samochodowy, a nie w moje życie!”. 269. Henry Ford utożsamił swoje życie ze swoim pomysłem – Ford Motor Company, przy tworzeniu której spędził większość swojego życia i nie pozwalał nikomu uczestniczyć we własnym biznesie, uznając rozwiązanie kwestii pracowniczych za przywilej tylko szef.
Tak więc, gdy robotnicy świętowali zwycięstwo, ponownie doszło do niezgody w kierownictwie firmy, spowodowanej uporem Henry'ego Forda w rozwiązywaniu „kwestii pracy”. Reszta, drobni menedżerowie firmy, albo nie mieli pojęcia, jak wyjść z kryzysu, albo byli gotowi na wszystkie wymagane ustępstwa. Jednak wyjście z kryzysu nastąpiło szybko i raczej nieoczekiwanie.
20 czerwca 1941 roku przez media rozeszły się wieści, które wywołały efekt wybuchu bomby - po szóstym roku nieprzestrzegania przez Forda ustawy Wagnera Henry Ford daje pełną swobodę związkom zawodowym w swoich przedsiębiorstwach. Wszystkie 120 tysięcy pracowników w 34 fabrykach spółki bez wyjątku zostało członkami związku zawodowego producentów samochodów, a składki członkowskie były pobierane z ich pensji. Umowa wzorcowa regulowała procedurę rozwiązywania sporów pracowniczych, kwestie zatrudniania, przeprowadzki i zwalniania, stażu pracy, warunków pracy itp. Umowa między Ford Motor Company a International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. 20 czerwca 1941// Archiwum FMC (FIA). wg. Ar-83-53835.
Henry Ford drastycznie zmienił zdanie w ciągu zaledwie jednej nocy i, jak się później okazało, były ku temu dwa powody. Przede wszystkim pragnienie Henry'ego Forda, by walczyć z konkurentami i Wall Street nie sam, ale ze 120 000 sojusznikami, których cywilizowane dźwignie wpływów po prostu niedawno zniknęły. Ale głównym powodem była nadal rozmowa Forda z jego żoną Clarą. Ta kobieta, która nigdy nie brała udziału w sprawach firmy, namówiła męża do podpisania umowy, apelując, że jest zmęczona życiem w strachu, w oczekiwaniu na rozlew krwi i niepokoje, i dała mężowi ultimatum, że będzie muszę go opuścić, jeśli nie podpisał umowy. Tak więc decyzja Forda o „walce do końca” została anulowana i wyznaczono kurs na produktywny dialog ze związkami zawodowymi, którego Ford nigdy później nie żałował. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1956. P. 269-271.
Robotnicy otrzymali pełną swobodę w organizowaniu i aranżowaniu ochrony socjalnej, a co najważniejsze, otrzymali potężnego sojusznika. Związek zawodowy gorliwie zabrał się do pracy i zaczął likwidować problemy robotników. Reforma systemu zabezpieczenia społecznego pracowników w Ford Motor Company odbyła się w sposób rewolucyjny, ponieważ ewolucja rozwiązywania problemów została już doświadczona w innych firmach motoryzacyjnych, na przykład General Motors wprowadził związki zawodowe już w 1937 roku po serii strajków.
W rządzie Stanów Zjednoczonych, w opinii publicznej, wśród pracowników i robotników Ford Motor Company, dominowało przekonanie, że jej kierownictwo jest w nierzetelnych rękach. Groziło to poważnymi wstrząsami na rynku iw kompleksie obronnym. Kryzys zarządzania, który dotknął firmę trwał do momentu, gdy Henry Ford przekazał swoje udziały wnukom 21 września 1945 roku. Firma przetrwała kryzys tylko dzięki stabilnemu mechanizmowi produkcyjnemu, który „wyciągnął” najwyższe kierownictwo ze stanu stopniowego kurczenia się. . Aktywacja i wzrost zamówień rządowych po przystąpieniu USA do wojny po ataku na Pearl Harbor 7 grudnia 1941 r. również wpłynęły bardzo pozytywnie na ogólną kondycję Ford Motor Company i pozwoliły zarządowi na stopniowe wyjście z kryzysu.
Wniosek
Po rozważeniu i przestudiowaniu doświadczeń rozwiązywania konfliktów społecznych w Ford Motor Company możemy dojść do następujących wniosków.
Program „pięć dolarów dziennie” nie poszedł na marne. Stała się ona wielkim fenomenem w historii społecznej Stanów Zjednoczonych, weszła do annałów historii amerykańskiego zarządzania. Program wyraźnie podniósł poziom materialny i kulturowy znacznej części robotników Forda. Kierownictwo firmy zwracało uwagę na relacje między pracą a życiem osobistym, starało się ustanowić harmonię pomiędzy dwoma najważniejszymi aspektami ludzkiej egzystencji. Ale w ciągu pięciu lat program znalazł się w ślepym zaułku pod każdym względem, możliwości finansowe jego wsparcia wyschły. W końcu sam Henry Ford rozczarował się nią.
Po zakończeniu wojny następuje koniec paternalistycznej metody stosunków z robotnikami. Gdy ekonomiczne bodźce programu Forda osłabły, pracownicy firmy zaczęli patrzeć na życie szerzej i zostali wykluczeni z ruchu robotniczego, z polityki, z walki o swoje prawa, ze związków, które zaczęły powstawać w przemyśle samochodowym. . Tak więc zmiana w polityce społecznej tylko podsyciła zainteresowanie robotników włączeniem się do walki związkowej. Alternatywą dla paternalizmu i stymulacji mogła być tylko organizacja związkowa i walka o jej niezależność. Gdyby program taki jak program „Pięć dolarów dziennie”, ze wszystkimi towarzyszącymi mu działaniami, miał miejsce w 1941 roku, firma mogłaby nadal pozostawać poza ruchem związkowym.
Brak skoordynowanej polityki, jasnych i konkretnych działań na rzecz poprawy sytuacji pracowników doprowadził do stałego wzrostu niezadowolenia w fabrykach firmy. Taką postawę władz po wycofaniu programu „pięciu dolarów za dzień pracy” tłumaczy się brakiem wartości rąk i zainteresowaniem firmy tym czy innym pracownikiem.
Wielki Kryzys i ogólna recesja gospodarcza tylko pogorszyły sytuację robotników i ostatecznie, 7 marca 1932 r., było to najbardziej uderzające i okrutne wydarzenie w historii walki robotników Ford Motor Company o zakwaterowanie i sprawiedliwość w stosunku do nich samych. To wydarzenie pokazało, że całkowity brak programu zabezpieczenia społecznego, niska wartość pracy wymaga stworzenia jednego i opracowania ogólnych środków w celu rozwiązania problemu. Ale ponieważ administracja Forda nie zamierzała podążać za przykładem robotników i myśleć o ich problemach, ruch robotniczy przekształcił się w walkę związkową.
Stworzenie prawa pracy, stopniowe wychodzenie z kryzysu gospodarczego i pomyślne doświadczenia walki związków zawodowych w innych sektorach tylko zwiększyły zapotrzebowanie na pracowników w związkach zawodowych. Szczególną rolę w ignorowaniu opinii robotników ma sam Henry Ford, który częściowo ze względu na podeszły wiek nie był już w stanie zrozumieć żądań robotników i trzeźwo ocenić sytuacji.
Główna różnica między ruchem robotniczym w firmie Forda a ruchami robotników w innych przedsiębiorstwach polega na metodach walki. W Ford Motor Company nie było strajków okupacyjnych, które były dość powszechne, zwłaszcza w branży motoryzacyjnej. Wynika to z lekceważącego stosunku administracji do pracownika: w przypadku strajku organizatorzy i zaangażowani byli po prostu zwalniani.
Brak takich metod walki umożliwił wydarzenia marcowe 1932. To właśnie z powodu braku wcześniej sprawdzonych metod wpływania na administrację i ich niemożliwości, proces walki przebiegał niezwykle rewolucyjnie.
Jednak po serii niepowodzeń kierunek polityki Henry'ego Forda ponownie się zmienił, a to doprowadziło do powstania związku po wielu latach aktywnej walki, apeli państwa i procesów sądowych.
20 czerwca 1941 r. związek odniósł ostateczne zwycięstwo, uzyskując pełną niezależność w Ford Motor Company. Od tego momentu do dnia dzisiejszego związek tej firmy pozostaje jednym z najbardziej wpływowych i szanowanych związków przemysłowych na świecie. Przykład doskonałego współdziałania związków zawodowych z zarządem widzimy nawet w małych oddziałach firmy Ford w naszym kraju.
W ten sposób przez lata zmagań związkowych wzrósł poziom alfabetyzacji pracownika Ford Motor Company w zakresie zapewnienia sobie własnego zabezpieczenia społecznego. Rodzaj pracownika również nie pozostał bez zmian. To już nie robotnik jest wdzięczny za jakąkolwiek jałmużnę. Na ewolucyjnej ścieżce walki i sprzeczności pojawił się nowy robotnik, który mógł wymagać od przełożonych lepszego stosunku do siebie.
Ostatecznie, po serii wydarzeń, walka robotników o poprawę własnej sytuacji, niezależność związków zawodowych, doprowadziła do tego, że do 1940 roku Ford Motor Company stał się trzecim producentem samochodów w Stanach Zjednoczonych po General Motors i Chryslerze, choć wcześniej To przez kilkadziesiąt lat firma zajmowała wiodącą pozycję. Aby przywrócić firmę do stanu roboczego, konieczna była reorganizacja całego systemu zarządzania, zasad pracy firmy, czego dokonał później Henry Ford II, wnuk Henry Forda, który 21 września kierował firmą , 1945 r. Administracja nie martwiła się już o stanowisko pracownika, bo robotnicy mieli potężnego obrońcę - związek zawodowy.
Listaużywanyliteratura
1. Wasiljewa E.K., Pernatiew Yu.S. 50 znanych biznesmenów XIX - początku XX wieku. Charków: Folio, 2004.
2. Voshchanova G.P., Godzina G.S., Historia gospodarki: Proc. dodatek.- M.: INFRA-M, 2003.
3. Sinclair E. Król samochodów. Moskwa: Goslitizdat, 1957.
4. Soroko-Tsyupa O. S., Smirnov V. P., Stroganov A. I. Świat w XX wieku: Proc. dodatek.- M.: Drop, 2004.
5. Ford G. Moje życie, moje osiągnięcia. Dzisiaj i jutro. Moskwa.: AST, 2005.
6. Shpotov B. M. Henry Ford: życie i biznes. Moskwa., KDU, 2005.
7. Iacocca L. (z W. Nowakiem). Kariera menedżera. Mińsk: Potpourri, 2006.
8. Umowa między Ford Motor Company a International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. 20 czerwca 1941// Archiwum FMC (FIA). wg. Ar-83-53835.
9. Bennet H. Nigdy nie nazywaliśmy go Henry. NY: Fawcett Publications, Inc., 1951.
10. Encyklopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc., 2004.
11. Meyer S. Dzień pięciu dolarów: Zarządzanie pracą i kontrola społeczna w Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981.
12. Nevins A., Hill F. Ford: Ekspansja i wyzwanie, 1915-1933. N.Y.: Charles Scribners's Sons, 1957.
13. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. Nowy Jork: Charles Scribners's Sons, 1954.
14. Sorensen Ch. E. Moje czterdzieści lat z Fordem. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1956.
Podobne dokumenty
Historia i rozwój firmy Ford. Biografia Henry'ego Forda. Zasady i przepisy zarządzania w Ford Motor Company. Posunięcia strategiczne podjęte przez Henry'ego Forda. Głównymi punktami działalności przedsiębiorcy są ekonomia produkcji i marketingu.
praca semestralna, dodana 05.12.2014
Kultura organizacyjna jako ideologia zarządzania i organizacji systemu społeczno-gospodarczego. Uwzględnienie cech wpływu G. Forda na kształtowanie kultury organizacji Ford Motor Company. Ogólna charakterystyka głównych stylów zarządzania.
praca dyplomowa, dodana 16.12.2013
Wykorzystanie linii montażowych, ustanowienie produkcji masowej, stworzenie systemu ciągłego przepływu zapasów, racjonowanie dnia pracy, świadczenia socjalne i wysokie płace dla robotników to główne idee zarządzania organizacją Henry'ego Forda.
streszczenie, dodane 18.11.2010
Narodziny amerykańskiego zarządzania opartego na zasadach biznesmena Henry'ego Forda. Wpływ zasad Forda na życie publiczne w USA. Biografia i główne osiągnięcia światowej sławy przemysłowca. Budowanie samochodu do codziennego użytku.
prezentacja, dodano 29.10.2013
Cecha Henry'ego Forda, cob car'eri. W promowaniu rewolucyjnej metody virobnitstva, podwaliny „fordyzmu” jako społecznych i ekonomicznych zasad zarządzania. Їx zastosuvannya na kolbie firm „FORD MOTOR COMPANY” i „TOYOTA”, a następnie ich skuteczność.
praca semestralna, dodana 29.04.2011
Historia działalności amerykańskiego menedżera i przemysłowca Lido Anthony'ego „Lee” Iacocca, prezesa Ford Motor Company i prezesa zarządu koncernu Chrysler. Główne problemy korporacji, rozwój teorii i praktyki zarządzania antykryzysowego.
streszczenie, dodane 03.01.2011
Henry Ford jest założycielem Ford Motor Company. Geneza pomysłów na zarządzanie. Rozwój zarządzania jako dziedziny wiedzy. Przedstawiciele przedklasycznych poglądów na zarządzanie i kierunek zarządzania naukowego. Pomysły z zakresu systemu nagradzania Babbage'a.
streszczenie, dodane 22.12.2009
Teoretyczne aspekty podstawowych pojęć, istota reinżynierii. Wykorzystanie potencjału reengineeringu w warunkach rosyjskich. Praktyczne zastosowanie reengineeringu na przykładzie firm: Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak. Reengineering procesów biznesowych.
streszczenie, dodane 30.11.2010
prezentacja, dodana 30.03.2014
Teoretyczne podstawy zarządzania produkcją. Badanie systemu organizacji produkcji w przedsiębiorstwach Henry'ego Forda. Cechy organizacji stosunków społecznych i pracowniczych w zespole. Rozwój rynku poprzez masową produkcję i wysokie płace.
Jak działał Henry Ford?
Wstęp
Niniejszy materiał został przedstawiony na podstawie prac badawczych ekonomistów Pana Doroszenki Sergeya Evgenievicha i Pani Samariny Galiny Pietrownej, liderów Fundacji Noosphere, którzy na przykładzie praktycznych działań słynnego amerykańskiego potentata Henry'ego Forda, naukowa analiza gospodarki światowej przewidziała globalny kryzys finansowo-gospodarczy, jego konsekwencje iw przystępnym języku wyjaśniła jego przyczyny i sposoby godnego wyjścia z niego. Jednocześnie po raz pierwszy uzasadnili potrzebę tworzenia i wzmacniania trzech elementów ekonomicznej i społecznej stabilności społeczeństwa: stany, biznes oraz związki handlowe. W tej broszurze postaramy się zwrócić uwagę na istotę argumentacji rosyjskich naukowców i zaproponować parytetowy dialog na temat znalezienia wyjścia z kryzysu gospodarczego, likwidacja ubóstwa, jako główny atut naszego społeczeństwa...
Kilka słów o Człowieku Czynu
Henry Ford (1863-1947) – amerykański przemysłowiec, właściciel fabryk produkujących samochody dla. Jej hasłem było „samochód dla każdego” – fabryka Forda produkowała najtańsze samochody na początku ery samochodowej. Ford Motor Company istnieje do dziś. Henry Ford Jest również znany z tego, że jako pierwszy użył przenośnika przemysłowego. Wbrew powszechnemu przekonaniu, linia montażowa została wprowadzona już wcześniej, ale Henry Ford stworzył pierwszą linię, która odniosła komercyjny sukces. Książka Forda „Moje życie, moje osiągnięcia” to klasyka naukowa organizacja pracy.
Wszystko jest bardzo proste. On uniesiony płaca minimalna w ich fabrykach 5 razy w porównaniu z innymi sektorami gospodarki amerykańskiej. Aby zrozumieć, jak wysoka była ta płaca minimalna, weźmy prosty przykład. Każdy pracownik, który właśnie dołączył do pracy w H. Ford i otrzymał w latach 1914-1916 jedynie płacę minimalną, mógł nabyć swój słynny model samochodu „T” na 3 miesiące pracy. Równolegle z awansem skrócił dzień pracy z dziesięciu do ośmiu godzin, a tydzień pracy do 48 godzin roboczych.
Każdy pracownik G. Ford otrzymywał nie tylko wynagrodzenie, ale także swój udział w zyskach. Ci z nich, którzy dzięki wzrostowi oszczędności, który jest bezpośrednią konsekwencją wzrostu płac, zainwestowali je w akcje przedsiębiorstw H. Forda, mieli jeszcze wyższe dochody.
Rozważmy inny ważny czynnik społeczno-ekonomiczny w działalności każdego przedsiębiorstwa – rotację pracowników – który również wpływa na koszty. G. Ford zauważa, że dzięki podwyżce płac doszło do znacznych zmniejszone koszty związane z rotacją personelu.
Tak więc w 1914 roku, kiedy wszedł w życie pierwszy ujednolicony plan społeczno-gospodarczy rozwoju zespołu „… mieliśmy 14 000 pracowników, przy takiej liczbie rotacja personelu wynosiłaby około 50 tysięcy osób rocznie… W 1915 roku musieliśmy zatrudnić tylko 6508 osób, a większość z nich została zaproszona z powodu rozrostu naszego przedsiębiorstwa. Przy starym przepływie pracowników i naszych nowych potrzebach bylibyśmy teraz zmuszeni zatrudniać około 200 000 rocznie, co byłoby prawie niemożliwe ... ”
Jednocześnie zwraca uwagę na inne powiązane czynniki społeczno-gospodarcze, takie jak koszt Edukacja oraz dostosowanie nowi pracownicy. W szczególności pisze: „… Nawet przy niezwykle krótkim czasie szkolenia, niezbędnym do przestudiowania prawie wszystkich naszych działań, nadal niemożliwe byłoby codzienne, cotygodniowe lub comiesięczne zatrudnienie nowego personelu. Bo choć nasi pracownicy w większości po dwóch, trzech dniach są już w stanie wykonywać satysfakcjonującą pracę w satysfakcjonującym tempie, to i tak pracują lepiej dopiero po roku doświadczenia niż na początku…”
Podsumowując. G. Ford wprowadzony po raz pierwszy kryterium motywacyjne, za pomocą którego oszacował integralny czynnik pracy na 90%, organizacyjne i technologiczne współczynnik wynosi tylko 10%. Rozwinął czynnik pracy, motywację zewnętrzną i wewnętrzną personelu w następujących kierunkach.
Po pierwsze, przy pomocy wysokiej płacy minimalnej, która pozwalała każdemu członkowi zespołu z zainteresowaniem pracować w swoim miejscu pracy.
Po drugie, w celu zwiększenia motywacji pracowników do wyników całej firmy, od 1900 roku wprowadzono wynagrodzenie jako udział każdego pracownika w dochodach całej firmy.
Po trzecie zachęcał pracowników do inwestowania oszczędności w produkcję poprzez zakup akcji lub bezpośrednie pożyczki dla fabryk G. Forda.
Czwarty, położyły podwaliny pod przyszłość słynnych japońskich kręgów jakości.
Piąty, stymulował ekonomicznie ruch racjonalizacyjny i inicjatywę każdego członka zespołu, nie tylko w miejscu pracy, ale także zachęcał do bezpośrednich kontaktów pomiędzy dowolnym pracownikiem a wyższą kadrą kierowniczą, z pominięciem ogniw pośrednich.
o szóstej, gospodarczo sprzyjał rozwojowi zawodów pokrewnych i rozwojowi kariery.
Siódmy, stymulowany ekonomicznie rozwój zawodowy i rotacja personelu.
Ósma wyrównywał płace osób niepełnosprawnych i zdrowych.
Dziewiąty, biorąc pod uwagę, że płaca minimalna pozwalała robotnikowi (mężczyznie) bezboleśnie utrzymać rodzinę, stymulował ekonomicznie dobrowolne zwolnienia żon robotników, aby mogły poświęcić więcej czasu rodzinie i dzieciom.
dziesiąty wprowadził opiekę medyczną oraz ubezpieczenie społeczne, emerytalne na wypadek wypadku przy pracy lub wypadku.
Jedenasty, G. Ford stymulował ekonomicznie nie tylko szkolenie w zawodach pokrewnych dla każdego pracownika, ale także naukę w szkole i na studiach.
Dwunasty po raz pierwszy, na długo przed Japończykami, wprowadził dla dostawców zasadę „dostawy na czas”. Wyraźmy jego podejście: „Gdyby transport został całkowicie zreorganizowany, tak aby można było liczyć na jednolite dostawy materiałów, to na ogół niepotrzebne byłoby obciążanie się magazynem”.
Dogłębne zrozumienie roli motywacji do pracy pozwoliło G. Fordowi po raz pierwszy na świecie w latach 1910-1913. rozwijać pięcioletni plan rozwoju społeczno-gospodarczego kadry całej firmy, który wszedł w życie 12 stycznia 1914 r. Wyjaśniając potrzebę realizacji tego planu, G. Ford pisze, że wprowadziliśmy ten plan nie dlatego, że postanowiliśmy opiekować się naszą kadrą przez „aranżowanie podziału świadczeń”, ale ponieważ „Wysokie stawki (płace) są najbardziej dochodową zasadą biznesową”. Co więcej, zwraca uwagę czytelnika nie na swój rozwój organizacyjny i technologiczny, ale na wysokie zarobki, które jego zdaniem są jedynymi najbardziej opłacalnymi. Uważał, że jego główną zasługą nie były opracowane przez siebie technologie przenośników, ale polityka firmy dotycząca wysokich dochodów i płac.
Przewidział i położył praktyczne podwaliny pod teorię kapitału ludzkiego, rozwiniętą później przez noblistów Theodora W. Schultza i Gary'ego Beckera. To właśnie to odkrycie uczyniło go jednym z najbardziej na świecie.
W swojej książce zastanawia się, dlaczego inni przedsiębiorcy nie mogą zrozumieć tej prostej prawdy, że tylko dzieląc się dochodami ze swoimi pracownikami, mogą się wzbogacić. Plan został oparty na osobistych zainteresowaniach każdego pracownika firmy. W praktyce, zdaniem większości Amerykanów, H. Ford położył podwaliny społeczno-gospodarcze dzisiejszej Ameryki. Jeżeli ceny towarów są wyższe niż dochody ludzi, to ceny muszą być dostosowane do dochodów. Zwykle cykl życia biznesowego rozpoczyna się od procesu produkcyjnego, a kończy na konsumpcji. Ale gdy konsument nie chce kupować tego, co sprzedaje producent lub nie ma wystarczającej ilości pieniędzy, producent obwinia konsumenta i twierdzi, że sprawy nie idą dobrze, nie zdając sobie sprawy, że swoimi skargami wykorzystuje konie za wozem.
Należy wyjaśnić, co H. Ford miał na myśli przez dochód gospodarstwa domowego. To nie tylko pensje personelu, ale według G. Forda to także „... podział zysków ...” personelu, który po raz pierwszy wprowadził w 1900 roku, a także świadczenia socjalne, otrzymywane dochody przez pracowników z lokowania oszczędności w akcje spółki G .Ford.
Doskonale zdawał sobie sprawę, że wzrost oszczędności pracowników firmy, niskie ceny samochodów, ich wysoka jakość, realizują jego politykę: „… Strzeżcie się pogarszania jakości produktu, strzeżcie się obniżek płac i okradania społeczeństwa”. Wszystko to pozwoliło mu, poprzez stworzone przez siebie spółki kredytowe, pozyskać na tamte czasy niedrogie pożyczki i inwestycje. Tym samym udowodnił w praktyce na długo przed J.M. Keynes, swoje obliczenia teoretyczne, przedstawił w książce „Ogólna teoria zatrudnienia, odsetek i pieniądza” (1936, Per. 1948).
G. Ford rozumiał, że: „Przy… niskich zarobkach nie można osiągnąć oszczędności. Obniżenie płac to głupia polityka finansowa, bo jednocześnie siła nabywcza też maleje…” Praktycznie wydedukował zależność ekonomiczną: wysokie płace zwiększają zagregowany popyt i oszczędności, co zwiększa inwestycje i obniża ich koszt, co z kolei pozwala cenom być jeszcze bardziej obniżona na produkty, stymulując dalszy popyt itp.
Wzrost wolumenu sprzedaży osiągnięto niemal w drugim roku (1915) po przyjęciu pierwszego pięcioletniego planu społeczno-gospodarczego rozwoju zespołu. Zwróćcie uwagę, wyprzedził wszystkich o dekady. Pozyskiwanie tanich inwestycji i kredytów pozwoliło mu na dalsze obniżanie kosztów produkcji i obniżanie cen samochodów, stymulując dalszy wzrost zagregowanego popytu.
G. Ford w swojej książce dowodzi, że jedynymi źródłami inflacji były niepohamowana emisja monetarna FRS, rządy, nielegalne pożyczki dla systemu finansowego oraz zachęcanie do działalności spekulacyjnej i spekulacyjne piramidy finansowe. Dopiero Wielki Kryzys i święta zmusiły społeczeństwo do myślenia i prawnego zakazania tej działalności rządu, Fedu i biznesu.
Naszym zdaniem surowe wypowiedzi G. Forda są słuszne: „...Spekulacje gotowymi produktami nie mają nic wspólnego z biznesem - to nic więcej i nic mniej niż przyzwoita forma kradzieży...”
Jeszcze bardziej krytycznie ocenia działalność bankierów, Fed, rządu USA i ustawodawców: „Pomoc przyjdzie nie z Waszyngtonu, ale z nas samych... Możemy pomóc rządowi, a nie rządowi nas. Obietnice nic nie kosztują rząd, ale nie są w stanie ich spełnić. To prawda, że rządy potrafią żonglować walutą, tak jak zrobiły to w .
Dopóki oczekujemy, że ustawodawstwo wyleczy ubóstwo i usunie przywileje ze świata, naszym przeznaczeniem jest obserwowanie wzrostu ubóstwa i wzrostu przywilejów.... Rząd jest tylko sługą ludu i zawsze tak powinno pozostać. Gdy tylko ludzie stają się dodatkiem do rządu, wchodzi w życie prawo kary, bo taki stosunek jest nienaturalny, niemoralny i nieludzki…”