Veprimtaria e çdo kompanie efektive bazohet në procese. Si të identifikohen proceset kryesore, si t'i harmonizojmë ato dhe të arrijmë përmirësime? Për të gjitha këto në një libër të ri nga Vladimir Repin, një ekspert kryesor në proceset e biznesit.
Në duart tuaja nuk është një libër i lehtë për t'u lexuar, por një libër që kërkon studim dhe reflektim. Ai përmban dhjetëra figura, tabela, diagrame rrjedhash dhe modele dokumentesh që nuk mund të gjenden në burime të tjera të hapura.
Vepra i përket zhanrit të Ekonomisë. Biznesi. E drejta. Është botuar në vitin 2012 nga Mann, Ivanov & Ferber. Në faqen tonë mund të shkarkoni librin "Proceset e biznesit. Modelimi, Zbatimi, Menaxhimi" në formatin fb2, rtf, epub, pdf, txt ose të lexoni online. Vlerësimi i librit është 3.43 nga 5. Këtu, para se të lexoni, mund t'i referoheni edhe komenteve të lexuesve që tashmë janë njohur me librin dhe të zbuloni mendimin e tyre. Në dyqanin online të partnerit tonë mund ta blini dhe lexoni librin në formë letre.
Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi
Vladimir Repin(Akoma nuk ka vlerësime)
Titulli: Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi
Rreth librit “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi” Vladimir Repin
Veprimtaria e çdo kompanie efektive bazohet në procese. Si të identifikohen proceset kryesore, si t'i harmonizojmë ato dhe të arrijmë përmirësime? Për të gjitha këto në një libër të ri nga Vladimir Repin, një ekspert kryesor në proceset e biznesit.
Në duart tuaja nuk është një libër i lehtë për t'u lexuar, por një libër që kërkon studim dhe reflektim. Ai përmban dhjetëra figura, tabela, diagrame rrjedhash dhe modele dokumentesh që nuk mund të gjenden në burime të tjera të hapura.
Në faqen tonë në lidhje me librat, mund ta shkarkoni faqen falas pa regjistrim ose të lexoni librin në internet "Proceset e biznesit. Modelimi, Implementimi, Menaxhimi” nga Vladimir Repin në formatet epub, fb2, txt, rtf, pdf për iPad, iPhone, Android dhe Kindle. Libri do t'ju japë shumë momente të këndshme dhe një kënaqësi të vërtetë për të lexuar. Versionin e plotë mund ta blini nga partneri ynë. Gjithashtu, këtu do të gjeni të rejat më të fundit nga bota letrare, mësoni biografinë e autorëve tuaj të preferuar. Për shkrimtarët fillestarë, ekziston një seksion i veçantë me këshilla dhe truket e dobishme, artikuj interesantë, falë të cilëve mund të provoni dorën tuaj në shkrim.
Citate nga libri “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi” Vladimir Repin
Një proces është një aktivitet i kontrolluar, i përsëritur periodikisht, rezultati i të cilit është një burim që ka vlerë për një konsumator (klient) të caktuar.
Niveli 1: Nuk ka procese të përcaktuara
Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin një ideologji procesi. Shpesh ato quhen organizata që mbajnë heronj. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar përsëri menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.
Niveli 2: Përcaktohen disa procese
Kur shikojnë proceset për herë të parë, organizatat zakonisht fillojnë duke u përpjekur të identifikojnë se cilat janë ato kryesore.
Eliferov V. G., Repin V. V. Proceset e biznesit. Rregullimi dhe menaxhimi.
Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe mundësitë e metodave dhe mjeteve moderne.
Vladimir Repin
Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi
Parathënie
Menaxhimi i procesit të biznesit është elementi më i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit të një kompanie moderne. Metodat e menaxhimit të procesit po zhvillohen në mënyrë aktive. Ekzistojnë mjete ekzistuese të reja dhe të përmirësuara për përshkrimin dhe rregullimin e proceseve të biznesit. Qasjet dhe mjetet për menaxhimin e procesit bazuar në tregues (metrika) përdoren në mënyrë aktive. Por pronarëve dhe menaxherëve të kompanive ndonjëherë u mungon një kuptim sistematik i mundësive të qasjes së procesit dhe metodave të zbatimit të tij. Për të përmirësuar menaxhimin, sistematikisht imagjinoni mundësitë ekzistuese. Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe mundësitë e metodave dhe mjeteve moderne. Qëllimi im është të përcjell një pamje sistematike, teknikat e nevojshme dhe përvojën praktike të zbatimit. Shpresoj që të kuptuarit e përvojës së dhjetëra projekteve konsulente, kryerja e trajnimeve për punonjësit e kompanisë do ta bëjë të mundur.
Kapitulli 1 i kushtohet konceptit të përgjithshëm të zbatimit të qasjes së procesit, duke shpjeguar termat dhe përkufizimet kryesore. Ai jep një justifikim për efektivitetin e zbatimit të qasjes së procesit, diskuton një plan tipik të projektit të zbatimit dhe metodat dhe mjetet e nevojshme për këtë.
Kapitulli 2 diskuton një nga metodat më të rëndësishme - përcaktimin, analizën dhe riorganizimin e proceseve nga fundi në fund (ndërfunksionale). Janë marrë në konsideratë qasjet për organizimin e menaxhimit të proceseve nga fundi në fund në një shkallë kompanie.
Kapitulli 3 mbulon qasjen për ndërtimin e një sistemi të procesit të biznesit. Në të, lexuesi do të mësojë për metodat më të njohura, do të gjejë rekomandime praktike për ndërtimin e një sistemi të proceseve dhe shembujve të kompanisë.
Kapitulli 4 i kushtohet përshkrimit të proceseve në nivel operacional. Diskutohen teknikat e modelimit të përdorura shpesh, çështjet e krijimit të një depoje elektronike të kompanisë. Janë dhënë shembuj të diagrameve të procesit të biznesit në formatin Work Flow.
Kapitulli 5 përshkruan në detaje ndërtimin e një sistemi standardizimi të procesit të biznesit në një organizatë, të mirat dhe të këqijat e rregullimit. Janë marrë në konsideratë procedurat për menaxhimin e ciklit jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike dhe gjenerimi automatik i rregulloreve duke përdorur sisteme moderne të modelimit të biznesit.
Kapitulli 6 i kushtohet përcaktimit të proceseve të menaxhimit dhe zhvillimit të treguesve për menaxhimin e procesit. Janë dhënë shembuj treguesish. Diskutohen çështje të proceseve të monitorimit dhe ndërmarrjes së veprimeve korrigjuese, përmirësimit të proceseve bazuar në ciklin PDCA.
Shpresoj që libri të jetë i dobishëm si për pronarët dhe menaxherët e kompanive, ashtu edhe për specialistët në departamentet e zhvillimit organizativ, analistët e biznesit dhe specialistët e menaxhimit të cilësisë.
Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në organizatë
1.1. Maturimi i kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit
Për të zbatuar me sukses një qasje procesi ndaj menaxhimit, drejtuesit e kompanisë duhet të kuptojnë qartë se çfarë është menaxhimi i procesit, si do të shpërndahen dhe menaxhohen proceset e organizatës dhe pse kjo qasje është efektive. Koncepti duhet të perceptohet jo vetëm në mënyrë intuitive, por edhe të formulohet në terma specifikë:
Procesi (proces) i biznesit;
Arkitektura e procesit;
Pronari i procesit;
Përshkrimi i procesit;
Rregullimi i procesit;
stabiliteti i procesit;
Permiresimi i procesit;
Automatizimi i procesit, etj.
Shembull. Presidenti i një kompanie ishte shumë i apasionuar pas menaxhimit të procesit dhe ishte krenar për arritjet e tij në këtë front. Një ditë një konsulent menaxhimi erdhi në zyrën e tij. Presidenti foli për "punën e tij të procesit" dhe vuri në dukje se "çdo punonjës e di se çfarë është një proces". Konsulenti ofroi të kontrollonte.
Së bashku me presidentin, ata shëtitën nëpër zyrë dhe shikuan në një nga dhomat. Presidenti pyeti një punonjës: "Na thuaj, çfarë është një proces?" Ai u hodh dhe tha qartë: "Ajo që ka një hyrje dhe një dalje!"
Një shembull tjetër. Punonjësit e njërës prej kompanive, të pyetur nëse kanë zbatuar një qasje procesi, janë përgjigjur: “Po, sigurisht. Tre vjet më parë ne përshkruanim proceset dhe shtypëm rregulloret. Që atëherë, ato janë ruajtur në atë dollap ... "
Është e rëndësishme që drejtuesi i organizatës jo vetëm të jetë i mbushur me idenë e menaxhimit të procesit, por edhe të përcjellë bindjen e tij tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse sistemi i termave dhe koncepti i zbatimit janë jashtëzakonisht të rëndësishëm. Përvoja tregon se ato kompani kanë arritur sukses, drejtuesit e të cilave kanë krijuar konceptin e tyre logjik dhe të kuptueshëm të prezantimit të një qasjeje procesi dhe, duke bërë përpjekje të konsiderueshme për disa vite, kanë arritur ta zbatojnë atë. Është e rëndësishme të krijohet një sistem menaxhimi, pjesë përbërëse e të cilit do të jetë menaxhimi i procesit. Një sistem i tillë nuk mund të zbatohet me porosi ose të blihet (për shembull, në formën e një lloj automatizimi). Çështja, më tepër, është të krijohet një kulturë e caktuar e punës me proceset në të gjitha nivelet e menaxhimit.
Kapitulli 1 ofron termat dhe përkufizimet e nevojshme dhe më pas diskuton konceptin e zbatimit të menaxhimit të procesit. Drejtuesit e organizatave mund të përdorin materialet e këtij kapitulli për të sqaruar vizionin e tyre për qëllimet dhe objektivat e prezantimit të një qasjeje të procesit, konceptin e zbatimit, për të zhvilluar dokumente bazë metodologjike në fushën e menaxhimit të procesit.
Kapitulli është shkruar për ata që janë të gatshëm të bazojnë aktivitetet e tyre në një sistem menaxhimi të bazuar në një qasje procesi.
Para se të filloni të zotëroni metodat e menaxhimit të procesit, vlerësoni nivelin e pjekurisë së organizatës suaj. Ka disa mënyra për ta bërë këtë, dhe unë do të jap një shembull të një prej modeleve të mundshme. Koncepti i niveleve të maturimit të procesit u krijua në Institutin e Inxhinierisë së Softuerit (SEI) në Universitetin Carnegie Mellon në vitet 1990. Ai bazohet në punën e Watts Humphrey. I zhvilluar së pari për të mbështetur Analizën e Pjekurisë së Procesit të Programimit (CMM), versioni më i fundit, Modeli i Integruar i Maturitetit të Kapacitetit (CMMI), është përgjithësuar në cilindo nga një shumëllojshmëri të gjerë procesesh nëpër organizata (Figura 1.1.1).
Oriz. 1.1.1. Pasqyrë e niveleve kryesore të maturimit sipas modelit CMMI
Unë do të jap një përshkrim të shkurtër të secilit prej niveleve të treguara në Fig. 1.1.1.
Niveli 1: Nuk ka procese të përcaktuara
Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin një ideologji procesi. Shpesh ato quhen organizata që mbajnë heronj. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar përsëri menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.
Niveli 2: Përcaktohen disa procese
Kur shikojnë proceset për herë të parë, organizatat zakonisht fillojnë duke u përpjekur të përcaktojnë se cilat janë proceset kryesore ose më të përdorura. Në këtë fazë, menaxherët nuk e shohin kompaninë në tërësi si një grup procesesh ndërvepruese, por fokusohen në një proces specifik. Organizatat e nivelit 2 mund të kenë të përcaktuara disa procese thelbësore.
Niveli 3: Shumica e proceseve të identifikuara
Në organizatat e nivelit 3, pjesa më e madhe e proceseve janë identifikuar. Ekzistojnë modele (përshkrime) të proceseve kryesore të biznesit. Menaxhmenti ka një kuptim se si t'i menaxhojë ato. Shumica e organizatave të Nivelit 3 kanë zhvilluar një arkitekturë të procesit (sistem). Nëse shfaqen probleme, identifikohen proceset që i shkaktojnë ato. Më pas analizohen dhe eliminohen shkaqet e problemeve.
Niveli 4: Proceset janë nën kontroll
Organizatat e nivelit 4 kanë lëvizur përtej përkufizimit të thjeshtë të proceseve. Në to, menaxherët monitorojnë dhe analizojnë proceset duke përdorur një sistem treguesish, marrin vendime për optimizimin e proceseve.
Shembull. Një kompani që ka zbatuar prej kohësh një sistem modelimi biznesi, ka krijuar dhe përdor një depo të proceseve të biznesit, kontrollon ekzekutimin e rregulloreve të procesit, ka zbatuar një sistem të menaxhimit të performancës BPM për monitorimin operacional dhe menaxhimin e procesit, i përket nivelit 4. Në një kompani të tillë ( dhe kjo ka më shumë gjasa Në total, një biznes i madh dhe i qëndrueshëm) ekziston një numër i nevojshëm specialistësh me kohë të plotë, të cilët janë të trajnuar profesionalisht në metodat e modelimit të proceseve të biznesit, zhvillimin dhe analizën e KPI, etj. Këta specialistë mund të zotërojnë dhe zbatojnë metoda komplekse dhe mjetet në fushën e menaxhimit të proceseve të biznesit.
Niveli 5: Proceset përmirësohen vazhdimisht
Në organizatat e nivelit 5, proceset jo vetëm menaxhohen, por përmirësohen vazhdimisht.
Në çfarë niveli maturimi janë kompanitë ruse?
Unë besoj se shumica e organizatave ruse janë në nivelin e parë ose të dytë të pjekurisë, disa po i afrohen të tretit, një pjesë e vogël - në të katërtin. Ka shumë pak organizata që veprojnë në nivelin e pestë.
Sipas mendimit tim, kriteret e mëposhtme mund të përdoren për të përcaktuar një organizatë të pjekur nga pikëpamja e procesit:
Disponueshmëria dhe mirëmbajtja e arkitekturës (sistemit) të proceseve të biznesit të kompanisë (sistemi BPA);
Sistemi aktual i standardizimit (rregullimit) të aktiviteteve (kryesisht proceseve); përdorimi i sistemit të klasës ECM për të mbështetur ciklin jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike (rregulloret, rregulloret, udhëzimet);
Disponueshmëria dhe përdorimi aktiv për monitorimin, analizën, përmirësimin dhe stimulimin e një sistemi treguesish (metrikash) për proceset e biznesit; përdoret sistemi BI / BPM;
Disponueshmëria e specialistëve kompetentë në fushën e modelimit, analizës dhe rregullimit të proceseve të biznesit në çdo njësi funksionale;
Disponueshmëria e një qendre kompetencash (departamenti / departamenti) për zhvillimin organizativ me përfaqësues në çdo departament (vartësi funksionale);
Automatizimi i proceseve më të rëndësishme nga fundi në fund në BPMS.
Oriz. 1.2.1. Diagrami i bllokut të procesit
1.2. Termat dhe përkufizimet e qasjes së procesit
1.2.1. Diagrami i bllokut të procesit
Në fig. 1.2.1 është një bllok diagram i procesit. Ai është universal dhe mund të përdoret për të analizuar procesin në çdo nivel, deri në operacionet elementare. Kjo është një skemë bazë për të kuptuar thelbin e procesit si një pjesë e aktiviteteve të organizatës.
Procesi përfshin aktivitetet e transformimit të burimeve dhe aktivitetet e menaxhimit. Le të formulojmë përkufizimin:
Një proces është një grup i qëndrueshëm, i qëllimshëm i aktiviteteve të ndërlidhura që, duke përdorur një teknologji të caktuar, i shndërron inputet në outpute që kanë vlerë për konsumatorin (klientin).
E thënë thjesht, një proces është një aktivitet i kontrolluar, i përsëritur periodikisht, rezultati i të cilit është një burim që ka vlerë për një konsumator (klient) të caktuar.
Një burim kuptohet si një material ose objekt informacioni i nevojshëm për ekzekutimin e një procesi.
Për sa i përket gjendjes, burimet mund të:
të ruhet;
Lëviz;
Të jetë në gjendje përpunimi.
Shembull. Malli i sjellë me makinë në dyqan shkarkohet dhe zhvendoset në zonën e pranimit. Natyrisht, gjendje të tilla të burimit të mallit si: lëvizja (në një makinë), lëvizja (shkarkimi), ruajtja (zona e pranimit) po ndryshojnë vazhdimisht.
Shembull. Treguesi merr një raport analitik mbi kërkimin e tregut, e studion atë dhe bën një përfundim të caktuar mbi parashikimin e vëllimit të shitjeve të produkteve të kompanisë. Ky raport është një burim informacioni që fillimisht zhvendoset, më pas ruhet (në kompjuterin personal të tregtarit ose në desktopin e tij në formë letre), më pas është në gjendje përpunimi (kërkimi i informacionit në raport dhe analiza e tij pasuese). Si rezultat, informacioni i përfshirë në raport shndërrohet në një parashikim shitjesh. Pra, raporti është i nevojshëm për të përfunduar punën. Ky dokument është hyrje në procesin e marketingut.
Lidhja e një burimi me një proces mund të përcaktohet duke përdorur konceptet "input" dhe "output". Nëse nevojitet ndonjë burim për ekzekutimin e një procesi, atëherë ai mund të konsiderohet si një input nga pikëpamja e këtij procesi. Dhe burimi u transformua gjatë këtij procesi dhe mori një vlerë të caktuar për konsumatorin - si një produkt. Kështu, burimet lëvizin, ruhen, përpunohen. Ato mund të quhen vetëm inpute ose outpute në lidhje me një proces të caktuar. Prodhimi i një procesi do të jetë hyrje për një tjetër. Nuk ka kuptim të flasim për inpute dhe outpute pavarësisht nga një proces specifik.
Në fig. 1.2.1 tregon se, nga pikëpamja e procesit, burimet mund të jenë të transformueshme, të transformueshme, të sigurojnë dhe të menaxhohen. Unë do të jap përkufizimet e nevojshme.
Një burim i transformueshëm është ai që pëson transformim gjatë ekzekutimit të një procesi.
Një burim i transformuar është ai të cilit i është shtuar një vlerë e caktuar gjatë ekzekutimit të një procesi.
Burimi sigurues kërkohet për ekzekutimin e procesit, por nuk konvertohet gjatë rrjedhës së procesit.
Burimi i menaxhimit – kërkohet për të menaxhuar procesin.
Një hyrje procesi është një burim i transformueshëm ose kontrollues i nevojshëm për ekzekutimin e një procesi, i ofruar nga procese të tjera.
Prodhimi i procesit është burimi i konvertuar gjatë ekzekutimit të procesit.
Burimi që do të konvertohet hyn në hyrjen e procesit. Kur procesi kryhet, burimi fiton vlerë shtesë, shndërrohet dhe shkon në daljen e procesit - te një konsumator i brendshëm ose i jashtëm. Nga ana tjetër, konsumatori mund ta konsiderojë burimin e transformuar si një hyrje në procesin e tij, domethënë si konvertuar burim, etj.
Për të ekzekutuar procesin, përveç burimeve që do të konvertohen, nevojiten edhe burime mbështetëse. Këto përfshijnë harduerin, softuerin, infrastrukturën, punonjësit. Sigurimi i burimeve mund të:
Periodikisht, sipas nevojës, i furnizohet procesit nga procese të tjera;
Dallohuni ndaj procesit në mënyrë të vazhdueshme.
Shembull. Një zyrë e marrë me qira me mobilje, kompjuterë personalë dhe pajisje të tjera mund të konsiderohet si një burim sigurues që i ndahet procesit (pronari i procesit) në mënyrë të vazhdueshme. Në të njëjtën kohë, një dhomë takimesh e ofruar në bazë të kërkesës së një menaxheri për një kohë të kufizuar mund të konsiderohet si një burim ofrues periodik (shërbim administrativ).
A transformohen burimet mbështetëse gjatë ekzekutimit të procesit? Nga pikëpamja e modelit në shqyrtim, nr. Në jetën reale, burimet mbështetëse ndryshojnë:
Punonjësit fitojnë përvojë pune, moshë etj.;
Pajisjet konsumohen;
Softueri është i vjetëruar.
Megjithatë, kur përdoret ky model, këto dukuri mund të neglizhohen. Përkundrazi, nëse përshkruajmë dhe analizojmë proceset e menaxhimit të personelit ose proceset e mirëmbajtjes dhe riparimit të pajisjeve, atëherë ndryshimi në sigurimin e burimeve është një faktor i rëndësishëm. Ato janë objektet kryesore të shtimit të vlerës për procese të tilla, ato dalin si burime të konvertuara.
Burimi i menaxhimit është informacioni i nevojshëm për menaxhimin. Në varësi të drejtimit të rrjedhës, ky informacion mund të jetë aktual, i planifikuar ose që përmban vendime menaxheriale.
Le të kthehemi te fig. 1.2.1. Aktivitetet e kontrollit të procesit të paraqitura në diagram përfshijnë përmirësimin e procesit dhe kontrollin e procesit (kontrollin operacional).
Detyra kryesore e menaxhimit operacional është të mbajë procesin në një gjendje të qëndrueshme të riprodhueshme duke identifikuar dhe eliminuar shkaqet e devijimeve (variacioneve). Nga ana tjetër, përmirësimi i procesit përqendrohet në ndryshimin e vazhdueshëm dhe të qëllimshëm të procesit bazuar në qëllimet e vendosura nga organi më i lartë drejtues (në diagram, kjo është "Aktivitetet e menaxhimit në një nivel më të lartë të hierarkisë"). Më lejoni të shpjegoj: për çdo proces organizimi ekziston gjithmonë organ qeverisës hierarkikisht superior.
Për të menaxhuar procesin, udhëheqësi ka nevojë për autoritetin për të menaxhuar burimet dhe informacionin. Diagrami tregon të ashtuquajturat burime të menaxhimit. Ato, si rregull, përfaqësojnë informacion të planifikuar dhe aktual. Për shembull, qëllimet dhe treguesit e planifikuar të performancës vijnë nga një organ më i lartë drejtues, informacioni faktik operacional lind gjatë ekzekutimit të procesit, etj. Menaxheri gjithashtu menaxhon procesin përmes ndikimeve informative (mesazhe gojore, letra informative, urdhra, urdhra).
Ato janë rezultatet e aktivitetit të kontrollit të procesit.
Duke folur për menaxhimin e procesit, le të përcaktojmë konceptin e "pronarit të procesit".
Pronari i procesit është një zyrtar që ka ndarë burimet në dispozicion, menaxhon ecurinë e procesit dhe është përgjegjës për rezultatet dhe efektivitetin e procesit.
Qasja e caktimit të një pronari të procesit për çdo proces të dedikuar ka ekzistuar për një kohë të gjatë. Tani ka shumë pikëpamje të ndryshme se çfarë është pronari i procesit dhe çfarë duhet të bëjë. Megjithatë, sa më shumë konsulentët e menaxhimit flasin për këtë, aq më pak qartësi ka për praktikuesit - menaxherët që duhet të zbatojnë institucionin e pronarëve të procesit në kompani.
Pronari i procesit, si rregull, është drejtuesi i njësisë strukturore (ose zëvendësi, ndihmësi i tij). Hierarkia e menaxhimit të nënndarjeve strukturore që ekzistojnë në kompani nuk është shkatërruar. Nuk krijohet asnjë hierarki e pronarëve të procesit. Për të sqaruar: sasia e burimeve të transferuara në menaxhimin e pronarit të procesit dhe përgjegjësia e tij për rezultatet e procesit mund të jenë të ndryshme. Ato ndryshojnë në varësi të llojit të procesit, rëndësisë së tij për organizatën, etj.
Në përgjithësi, një pronar procesi është një udhëheqës i aftë të paktën:
Monitoroni ecurinë e procesit;
Analizoni faktorët që ndikojnë në proces dhe çojnë në ndryshime;
Zhvilloni propozime për të përmirësuar procesin dhe organizoni diskutimin dhe miratimin e tyre;
Koordinoni (ose menaxhoni) projektet e përmirësimit të proceseve të brendshme.
Disa kompani kanë miratuar një skemë të menaxhimit të procesit me dy nivele. Pronarët e procesit emërohen nga radhët e menaxherëve të nivelit të lartë. Në të njëjtën kohë, të ashtuquajturit menaxher të procesit janë të angazhuar në punë të drejtpërdrejtë me proceset (monitorimi operacional, analiza e devijimeve, etj.).
1.2.2. Kufijtë e procesit
Koncepti i kufijve të procesit është thelbësor kur zbatohet një qasje e procesit. Theksoj se vendosja e kufijve kryhet në mënyrë subjektive - duke arritur një marrëveshje midis disa palëve (furnizuesve dhe konsumatorëve). Për të diskutuar kufijtë e procesit, duhet të formulohen disa përkufizime.
Kufijtë e procesit janë një ngjarje (një grup ngjarjesh) që nis dhe përfundon një proces.
Ngjarja - fillimi i një situate të caktuar (koha, transferimi i përgjegjësisë për burimet).
Ngjarja inicuese - një ngjarje pas shfaqjes së së cilës fillon procesi.
Një ngjarje fundore është një ngjarje që përfundon procesin.
Le të jetë burimi "A" rezultat i një transformimi në një proces (Fig. 1.2.2). Nga këndvështrimi i pronarit të këtij procesi, burimi "A" është një produkt. Nga këndvështrimi i pronarit të procesit të konsumatorit, burimi A është një input. Në momentin e transferimit të burimit "A" nga një proces në tjetrin, ka një transferim të përgjegjësisë për këtë burim midis pronarëve të proceseve. Fakti i lëvizjes së një burimi, i shoqëruar nga një transferim i përgjegjësisë, mund të identifikohet duke përdorur një ngjarje. Nga këndvështrimi i pronarit të procesit të parë, kjo ngjarje e përfundon procesin, nga këndvështrimi i pronarit të procesit të dytë, ajo e inicon atë. E njëjta ngjarje mund të formulohet ndryshe kur përshkruhen kufijtë e dy proceseve në shqyrtim. Pronari i parë do të thotë se burimi "A" është transferuar, dhe pronari i dytë do të thotë se burimi "A" është marrë. Për ta bërë më të përshtatshëm lidhjen e tyre në një sistem të vetëm kur përshkruani proceset, është më mirë të përcaktoni një ngjarje dhe t'i jepni diçka si kjo: "Burimi "A" u transferua nga procesi 1 në procesin 2". Në çdo rast, formulimi i ngjarjeve duhet të bihet dakord midis pronarëve të proceseve gjatë rregullimit të kufijve.
Oriz. 1.2.2. Kufijtë e procesit
Le të japim shembuj të formulimit të ngjarjeve që lidhen me lëvizjen e burimeve materiale:
“Mallrat janë vendosur në hapësirën e magazinimit”;
“Produktet paketohen dhe i dorëzohen blerësit”;
"Hardware i instaluar"
Shembuj të formulimit të ngjarjeve që lidhen me transferimin e informacionit:
“Urdhëri i klientit u mor”;
"Dërguar faks";
"Udhëheqësi dha dritën e parë."
Shembulli i fundit është dhënë si shaka. Nga pikëpamja praktike, një formulim i tillë i ngjarjes është i papranueshëm. Është më mirë të formulohet në këtë mënyrë: "Menaxheri ka marrë një urdhër për të vazhduar me punën" (mundësisht me shkrim ose të paktën me e-mail).
Vini re se transferimi i përgjegjësisë për burimet është i mundur edhe brenda procesit, gjatë kryerjes së punës nga punonjës të ndryshëm. Ngjarjet përkatëse mund të përdoren për të përcaktuar fushat e përgjegjësisë së punonjësve brenda procesit.
Le të shqyrtojmë rastet më të komplikuara kur ngjarja që përfundon një proces nuk është ngjarja që fillon një proces tjetër. Për shembull, në një nga departamentet e organizatës, një punonjës përgatiti një raport dhe e vendosi në server. Ngjarja që përfundon procesin mund të formulohet si më poshtë: "Raporti është përgatitur dhe vendosur në server". Pas ca kohësh (për shembull, në fund të muajit), një punonjës i një departamenti tjetër shkarkon ose hapet në server dhe përdor informacionin e nevojshëm. Ngjarja që fillon procesin e saj, me sa duket, mund të regjistrohet si "Raporti i marrë filani". Në realitet, raporti mund të qëndronte në server për disa ditë përpara se të përdorej. Si të jesh? Përgjigja është në formulimin e ngjarjes që nis procesin e dytë. Kjo mund të bëhet kështu: "Ka ardhur koha për përgatitjen e raportit përmbledhës". Më pas, punonjësi kontrollon për raportin në server. Rezultati është ngjarja e mëposhtme: "Raportimi i tillë dhe ai është i pranishëm në server." Natyrisht, përkufizimi i këtij lloji të ngjarjeve varet nga niveli i detajeve në përshkrimin e procesit.
Një shembull tjetër: merrni parasysh dërgimin e një dokumenti përmes një rrjeti elektronik të korporatës. Fakti i dërgimit të një dokumenti nga një punonjës mund të përshkruhet me ngjarjen "Dokument i dërguar me e-mail". Sidoqoftë, punonjësi të cilit i është dërguar ky dokument mund të mos e marrë atë menjëherë ose mund të mos e marrë fare (dështim i rrjetit, fshirje aksidentale, etj.). Kjo do të thotë se procesi i punonjësit të dytë do të inicohet nga ngjarja “Dokumenti i marrë me e-mail”. Natyrisht, këto janë dy ngjarje të ndryshme. Në këtë rast, ju mund të:
Përdorni dy formulime të ndryshme ngjarjesh siç tregohet më sipër;
Konsideroni transferimin e një dokumenti përmes një rrjeti elektronik si një proces i pavarur, por i kryer automatikisht që ka pronarin e vet, etj.
Ne kemi konsideruar grupin e parë domethënës të ngjarjeve që të identifikuara gjatë analizimit të lëvizjes së burimeve(si materiale ashtu edhe informative). Grupi i dytë është ngjarje që lidhen me arritjen e një kohe në shkallë kronologjike absolute ose relative. Për shembull, ngjarja "Ka ardhur 8 Marsi" tregon një datë kalendarike, domethënë është e lidhur me një datë kalendarike (shkallë absolute). Ngjarja "Kanë kaluar dy ditë pune nga marrja e porosisë" tregon fillimin e njëfarë kohe në një shkallë relative të matur në ditë (fillimi i shkallës bie në momentin e marrjes së porosisë). Në varësi të procesit, shkalla e shkallës kohore është e ndryshme: muaj, ditë, orë, madje edhe minuta.
Pra, për të përcaktuar qartë kufijtë e procesit, është e nevojshme:
Përcaktoni se cilat burime lëvizin brenda dhe jashtë procesit (inputet dhe outputet);
Përcaktoni fillimin dhe përfundimin e ngjarjeve;
Bini dakord për kërkesat hyrëse/dalëse dhe formulimin e ngjarjeve inicuese/përfunduese me pronarët e proceseve të ofruesit dhe konsumatorit përkatës.
1.2.3. Specifikimet për hyrjet dhe daljet e procesit
Kërkesat për burime që kalojnë kufijtë e procesit mund të dokumentohen në dokumente të ndryshme, të tilla si specifikimet për hyrjet dhe daljet e procesit. Këto specifikime mund të bëhen në formën e dokumenteve të veçanta ose të jenë pjesë e dokumenteve rregullatore për proceset.
Specifikimet mund të detajojnë kërkesat që duhet të plotësohen nga:
Dokumentacioni;
Lëndët e para, materialet ndihmëse dhe paketuese;
Produkte gjysëm të gatshme;
Mallra të gatshme;
Ambientet industriale dhe zyrat, infrastruktura;
Stafi;
pajisje;
Software;
Është e nevojshme të regjistrohen në specifikim të gjitha kërkesat për objektin nga një proces specifik (Tabela 1.2.1–1.2.3).
Shembull. Kompania zhvillon specifikimet për inputet dhe outputet e proceseve. Vlefshmëria e versionit të parë të specifikimit është dy muaj. Gjatë kësaj kohe, përmbajtja e dokumentit testohet në praktikë. Përdoruesit e specifikimeve paraqesin komentet dhe sugjerimet e tyre. Pronari i procesit organizon takime për të diskutuar specifikimet. Si rezultat i diskutimit, bëhen ndryshime në specifikim dhe miratohet versioni i dytë i dokumentit. Vlefshmëria e versionit të dytë dhe të mëvonshëm të specifikimit është një vit.
Nëse gjatë punës ka ndryshime të dokumentuara në ndonjë parametër, atëherë ato përfshihen në specifikim. Miratohet për një mandat të ri me ndryshimet e bëra. Nëse nuk regjistrohen ndryshime, atëherë në fund të periudhës së vlefshmërisë specifikimi miratohet pa ndryshime për një periudhë të re.
Tabela 1.2.1. Struktura BOM për një produkt të përfunduar
Tabela 1.2.2. Struktura e specifikimit për ambientet e prodhimit
Tabela 1.2.3. Struktura e specifikimit për burimet njerëzore (staf)
1.2.4. Kontrolli i hyrjes/daljes së procesit
Duke folur për kufijtë e procesit, është e nevojshme të diskutohen metodat për kontrollin e inputeve dhe outputeve. Ekzistojnë dy metoda të kontrollit: të vazhdueshme dhe selektive (shih, për shembull,). Me kontroll të vazhdueshëm, kontrollohet çdo burim (produkt, produkt, mall) që hyn në hyrjen e procesit. Me selektive - zgjidhni disa produkte dhe kryeni kontrollin e tyre. Më tej, duke përdorur metoda statistikore, vlerësohet përqindja e produkteve jokonformuese në numrin total të tyre. Asnjëra nga format e kontrollit nuk ofron një garanci të plotë se një produkt i papërshtatshëm (me defekt) nuk do të hyjë në proces. Një mënyrë premtuese është e ashtuquajtura futja e kontrollit në proces në mënyrë të tillë që mospërputhjet të zbulohen menjëherë kur ato ndodhin. Në këtë rast, probabiliteti i produkteve me defekt në daljen e procesit (d.m.th., në hyrjen e procesit përkatës të konsumatorit) zvogëlohet ndjeshëm.
Njëkohësisht me përcaktimin e kërkesave për burimet hyrëse dhe dalëse (për shembull, në specifikimet përkatëse), është e dëshirueshme të zhvillohen metoda për monitorimin e pajtueshmërisë me këto kërkesa (specifikime).
Një koncept i rëndësishëm për t'u përdorur kur kemi të bëjmë me kufijtë e procesit është "përkufizimi operacional" (shih ).
Përkufizimi operacional - një përshkrim i kërkesave për rezultatin e aktivitetit, duke i lejuar punonjësit të marrin një mendim të dakorduar për pranueshmërinë e këtij rezultati në mënyrën më objektive.
Shembull. Një shembull i një përkufizimi të pasaktë operacional është formulimi i konceptit të "përqendrimit maksimal të lejuar" (MAC). Zyrtarisht tingëllon kështu: “Sasia maksimale e një lënde të dëmshme për njësi vëllimi ose mase, e cila me ekspozimin ditor për një kohë të pakufizuar nuk shkakton ndonjë ndryshim të dhimbshëm në trupin e njeriut… Në Federatën Ruse, është përcaktuar me ligj për çdo substancë të dëmshme.” A ka parë dikush një person që jeton pafundësisht? Në çdo organizëm, ndryshimet po ndodhin vazhdimisht, duke përfshirë ato të dhimbshme, të cilat shkaktohen nga njëqind arsye të ndryshme. A është e mundur që një përkufizim i tillë i MPC të quhet i qartë dhe i paqartë? Me siguri jo.
Parathënie
Menaxhimi i procesit të biznesit është elementi më i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit të një kompanie moderne. Metodat e menaxhimit të procesit po zhvillohen në mënyrë aktive. Ekzistojnë mjete ekzistuese të reja dhe të përmirësuara për përshkrimin dhe rregullimin e proceseve të biznesit. Qasjet dhe mjetet për menaxhimin e procesit bazuar në tregues (metrika) përdoren në mënyrë aktive. Por pronarëve dhe menaxherëve të kompanive ndonjëherë u mungon një kuptim sistematik i mundësive të qasjes së procesit dhe metodave të zbatimit të tij. Për të përmirësuar menaxhimin, sistematikisht imagjinoni mundësitë ekzistuese. Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe mundësitë e metodave dhe mjeteve moderne. Qëllimi im është të përcjell një pamje sistematike, teknikat e nevojshme dhe përvojën praktike të zbatimit. Shpresoj që të kuptuarit e përvojës së dhjetëra projekteve konsulente, kryerja e trajnimeve për punonjësit e kompanisë do ta bëjë të mundur.
Kapitulli 1 i kushtohet konceptit të përgjithshëm të zbatimit të qasjes së procesit, duke shpjeguar termat dhe përkufizimet kryesore. Ai jep një justifikim për efektivitetin e zbatimit të qasjes së procesit, diskuton një plan tipik të projektit të zbatimit dhe metodat dhe mjetet e nevojshme për këtë.
Kapitulli 2 diskuton një nga metodat më të rëndësishme - përcaktimin, analizën dhe riorganizimin e proceseve nga fundi në fund (ndërfunksionale). Janë marrë në konsideratë qasjet për organizimin e menaxhimit të proceseve nga fundi në fund në një shkallë kompanie.
Kapitulli 3 mbulon qasjen për ndërtimin e një sistemi të procesit të biznesit. Në të, lexuesi do të mësojë për metodat më të njohura, do të gjejë rekomandime praktike për ndërtimin e një sistemi të proceseve dhe shembujve të kompanisë.
Kapitulli 4 i kushtohet përshkrimit të proceseve në nivel operacional. Diskutohen teknikat e modelimit të përdorura shpesh, çështjet e krijimit të një depoje elektronike të kompanisë. Janë dhënë shembuj të diagrameve të procesit të biznesit në formatin Work Flow.
Kapitulli 5 përshkruan në detaje ndërtimin e një sistemi standardizimi të procesit të biznesit në një organizatë, të mirat dhe të këqijat e rregullimit. Janë marrë në konsideratë procedurat për menaxhimin e ciklit jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike dhe gjenerimi automatik i rregulloreve duke përdorur sisteme moderne të modelimit të biznesit.
Kapitulli 6 i kushtohet përcaktimit të proceseve të menaxhimit dhe zhvillimit të treguesve për menaxhimin e procesit. Janë dhënë shembuj treguesish. Diskutohen çështje të proceseve të monitorimit dhe ndërmarrjes së veprimeve korrigjuese, përmirësimit të proceseve bazuar në ciklin PDCA.
Shpresoj që libri të jetë i dobishëm si për pronarët dhe menaxherët e kompanive, ashtu edhe për specialistët në departamentet e zhvillimit organizativ, analistët e biznesit dhe specialistët e menaxhimit të cilësisë.
Kapitulli 1
Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në organizatë
1.1. Maturimi i kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit
Për të zbatuar me sukses një qasje procesi ndaj menaxhimit, drejtuesit e kompanisë duhet të kuptojnë qartë se çfarë është menaxhimi i procesit, si do të shpërndahen dhe menaxhohen proceset e organizatës dhe pse kjo qasje është efektive. Koncepti duhet të perceptohet jo vetëm në mënyrë intuitive, por edhe të formulohet në terma specifikë:
Procesi (proces) i biznesit;
Arkitektura e procesit;
Pronari i procesit;
Përshkrimi i procesit;
Rregullimi i procesit;
stabiliteti i procesit;
Permiresimi i procesit;
Automatizimi i procesit, etj.
Shembull. Presidenti i një kompanie ishte shumë i apasionuar pas menaxhimit të procesit dhe ishte krenar për arritjet e tij në këtë front. Një ditë një konsulent menaxhimi erdhi në zyrën e tij. Presidenti foli për "punën e tij të procesit" dhe vuri në dukje se "çdo punonjës e di se çfarë është një proces". Konsulenti ofroi të kontrollonte.
Së bashku me presidentin, ata shëtitën nëpër zyrë dhe shikuan në një nga dhomat. Presidenti pyeti një punonjës: "Na thuaj, çfarë është një proces?" Ai u hodh dhe tha qartë: "Ajo që ka një hyrje dhe një dalje!"
Një shembull tjetër. Punonjësit e njërës prej kompanive, të pyetur nëse kanë zbatuar një qasje procesi, janë përgjigjur: “Po, sigurisht. Tre vjet më parë ne përshkruanim proceset dhe shtypëm rregulloret. Që atëherë, ato janë ruajtur në atë dollap ... "
Është e rëndësishme që drejtuesi i organizatës jo vetëm të jetë i mbushur me idenë e menaxhimit të procesit, por edhe të përcjellë bindjen e tij tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse sistemi i termave dhe koncepti i zbatimit janë jashtëzakonisht të rëndësishëm. Përvoja tregon se ato kompani kanë arritur sukses, drejtuesit e të cilave kanë krijuar konceptin e tyre logjik dhe të kuptueshëm të prezantimit të një qasjeje procesi dhe, duke bërë përpjekje të konsiderueshme për disa vite, kanë arritur ta zbatojnë atë. Është e rëndësishme të krijohet një sistem menaxhimi, pjesë përbërëse e të cilit do të jetë menaxhimi i procesit. Një sistem i tillë nuk mund të zbatohet me porosi ose të blihet (për shembull, në formën e një lloj automatizimi). Çështja, më tepër, është të krijohet një kulturë e caktuar e punës me proceset në të gjitha nivelet e menaxhimit.
Kapitulli 1 ofron termat dhe përkufizimet e nevojshme dhe më pas diskuton konceptin e zbatimit të menaxhimit të procesit. Drejtuesit e organizatave mund të përdorin materialet e këtij kapitulli për të sqaruar vizionin e tyre për qëllimet dhe objektivat e prezantimit të një qasjeje të procesit, konceptin e zbatimit, për të zhvilluar dokumente bazë metodologjike në fushën e menaxhimit të procesit.
Kapitulli është shkruar për ata që janë të gatshëm të bazojnë aktivitetet e tyre në një sistem menaxhimi të bazuar në një qasje procesi.
Para se të filloni të zotëroni metodat e menaxhimit të procesit, vlerësoni nivelin e pjekurisë së organizatës suaj. Ka disa mënyra për ta bërë këtë, dhe unë do të jap një shembull të një prej modeleve të mundshme. Koncepti i niveleve të maturimit të procesit u krijua në Institutin e Inxhinierisë së Softuerit (SEI) në Universitetin Carnegie Mellon në vitet 1990. Ai bazohet në punën e Watts Humphrey. I zhvilluar së pari për të mbështetur Analizën e Pjekurisë së Procesit të Programimit (CMM), versioni më i fundit, Modeli i Integruar i Maturitetit të Kapacitetit (CMMI), është përgjithësuar në cilindo nga një shumëllojshmëri të gjerë procesesh nëpër organizata (Figura 1.1.1).
Oriz. 1.1.1. Pasqyrë e niveleve kryesore të maturimit sipas modelit CMMI
Unë do të jap një përshkrim të shkurtër të secilit prej niveleve të treguara në Fig. 1.1.1.
Niveli 1: Nuk ka procese të përcaktuara
Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin një ideologji procesi. Shpesh ato quhen organizata që mbajnë heronj. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar përsëri menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.
Niveli 2: Përcaktohen disa procese
Kur shikojnë proceset për herë të parë, organizatat zakonisht fillojnë duke u përpjekur të përcaktojnë se cilat janë proceset kryesore ose më të përdorura. Në këtë fazë, menaxherët nuk e shohin kompaninë në tërësi si një grup procesesh ndërvepruese, por fokusohen në një proces specifik. Organizatat e nivelit 2 mund të kenë të përcaktuara disa procese thelbësore.
Niveli 3: Shumica e proceseve të identifikuara
Në organizatat e nivelit 3, pjesa më e madhe e proceseve janë identifikuar. Ekzistojnë modele (përshkrime) të proceseve kryesore të biznesit. Menaxhmenti ka një kuptim se si t'i menaxhojë ato. Shumica e organizatave të Nivelit 3 kanë zhvilluar një arkitekturë të procesit (sistem). Nëse shfaqen probleme, identifikohen proceset që i shkaktojnë ato. Më pas analizohen dhe eliminohen shkaqet e problemeve.
Niveli 4: Proceset janë nën kontroll
Organizatat e nivelit 4 kanë lëvizur përtej përkufizimit të thjeshtë të proceseve. Në to, menaxherët monitorojnë dhe analizojnë proceset duke përdorur një sistem treguesish, marrin vendime për optimizimin e proceseve.
Shembull. Një kompani që ka zbatuar prej kohësh një sistem modelimi biznesi, ka krijuar dhe përdor një depo të proceseve të biznesit, kontrollon ekzekutimin e rregulloreve të procesit, ka zbatuar një sistem të menaxhimit të performancës BPM për monitorimin operacional dhe menaxhimin e procesit, i përket nivelit 4. Në një kompani të tillë ( dhe kjo ka më shumë gjasa Në total, një biznes i madh dhe i qëndrueshëm) ekziston një numër i nevojshëm specialistësh me kohë të plotë, të cilët janë të trajnuar profesionalisht në metodat e modelimit të proceseve të biznesit, zhvillimin dhe analizën e KPI, etj. Këta specialistë mund të zotërojnë dhe zbatojnë metoda komplekse dhe mjetet në fushën e menaxhimit të proceseve të biznesit.
Niveli 5: Proceset përmirësohen vazhdimisht
Në organizatat e nivelit 5, proceset jo vetëm menaxhohen, por përmirësohen vazhdimisht.
Në çfarë niveli maturimi janë kompanitë ruse?
Unë besoj se shumica e organizatave ruse janë në nivelin e parë ose të dytë të pjekurisë, disa po i afrohen të tretit, një pjesë e vogël - në të katërtin. Ka shumë pak organizata që veprojnë në nivelin e pestë.
Sipas mendimit tim, kriteret e mëposhtme mund të përdoren për të përcaktuar një organizatë të pjekur nga pikëpamja e procesit:
Disponueshmëria dhe mirëmbajtja e arkitekturës (sistemit) të proceseve të biznesit të kompanisë (sistemi BPA);
Sistemi aktual i standardizimit (rregullimit) të aktiviteteve (kryesisht proceseve); përdorimi i sistemit të klasës ECM për të mbështetur ciklin jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike (rregulloret, rregulloret, udhëzimet);
Disponueshmëria dhe përdorimi aktiv për monitorimin, analizën, përmirësimin dhe stimulimin e një sistemi treguesish (metrikash) për proceset e biznesit; përdoret sistemi BI / BPM;
Disponueshmëria e specialistëve kompetentë në fushën e modelimit, analizës dhe rregullimit të proceseve të biznesit në çdo njësi funksionale;
Disponueshmëria e një qendre kompetencash (departamenti / departamenti) për zhvillimin organizativ me përfaqësues në çdo departament (vartësi funksionale);
Automatizimi i proceseve më të rëndësishme nga fundi në fund në BPMS.
Oriz. 1.2.1. Diagrami i bllokut të procesit
Vladimir Repin
Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi
Parathënie
Menaxhimi i procesit të biznesit është elementi më i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit të një kompanie moderne. Metodat e menaxhimit të procesit po zhvillohen në mënyrë aktive. Ekzistojnë mjete ekzistuese të reja dhe të përmirësuara për përshkrimin dhe rregullimin e proceseve të biznesit. Qasjet dhe mjetet për menaxhimin e procesit bazuar në tregues (metrika) përdoren në mënyrë aktive. Por pronarëve dhe menaxherëve të kompanive ndonjëherë u mungon një kuptim sistematik i mundësive të qasjes së procesit dhe metodave të zbatimit të tij. Për të përmirësuar menaxhimin, sistematikisht imagjinoni mundësitë ekzistuese. Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe mundësitë e metodave dhe mjeteve moderne. Qëllimi im është të përcjell një pamje sistematike, teknikat e nevojshme dhe përvojën praktike të zbatimit. Shpresoj që të kuptuarit e përvojës së dhjetëra projekteve konsulente, kryerja e trajnimeve për punonjësit e kompanisë do ta bëjë të mundur.
Kapitulli 1 i kushtohet konceptit të përgjithshëm të zbatimit të qasjes së procesit, duke shpjeguar termat dhe përkufizimet kryesore. Ai jep një justifikim për efektivitetin e zbatimit të qasjes së procesit, diskuton një plan tipik të projektit të zbatimit dhe metodat dhe mjetet e nevojshme për këtë.
Kapitulli 2 diskuton një nga metodat më të rëndësishme - përcaktimin, analizën dhe riorganizimin e proceseve nga fundi në fund (ndërfunksionale). Janë marrë në konsideratë qasjet për organizimin e menaxhimit të proceseve nga fundi në fund në një shkallë kompanie.
Kapitulli 3 mbulon qasjen për ndërtimin e një sistemi të procesit të biznesit. Në të, lexuesi do të mësojë për metodat më të njohura, do të gjejë rekomandime praktike për ndërtimin e një sistemi të proceseve dhe shembujve të kompanisë.
Kapitulli 4 i kushtohet përshkrimit të proceseve në nivel operacional. Diskutohen teknikat e modelimit të përdorura shpesh, çështjet e krijimit të një depoje elektronike të kompanisë. Janë dhënë shembuj të diagrameve të procesit të biznesit në formatin Work Flow.
Kapitulli 5 përshkruan në detaje ndërtimin e një sistemi standardizimi të procesit të biznesit në një organizatë, të mirat dhe të këqijat e rregullimit. Janë marrë në konsideratë procedurat për menaxhimin e ciklit jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike dhe gjenerimi automatik i rregulloreve duke përdorur sisteme moderne të modelimit të biznesit.
Kapitulli 6 i kushtohet përcaktimit të proceseve të menaxhimit dhe zhvillimit të treguesve për menaxhimin e procesit. Janë dhënë shembuj treguesish. Diskutohen çështje të proceseve të monitorimit dhe ndërmarrjes së veprimeve korrigjuese, përmirësimit të proceseve bazuar në ciklin PDCA.
Shpresoj që libri të jetë i dobishëm si për pronarët dhe menaxherët e kompanive, ashtu edhe për specialistët në departamentet e zhvillimit organizativ, analistët e biznesit dhe specialistët e menaxhimit të cilësisë.
Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në organizatë
1.1. Maturimi i kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit
Për të zbatuar me sukses një qasje procesi ndaj menaxhimit, drejtuesit e kompanisë duhet të kuptojnë qartë se çfarë është menaxhimi i procesit, si do të shpërndahen dhe menaxhohen proceset e organizatës dhe pse kjo qasje është efektive. Koncepti duhet të perceptohet jo vetëm në mënyrë intuitive, por edhe të formulohet në terma specifikë:
Procesi (proces) i biznesit;
Arkitektura e procesit;
Pronari i procesit;
Përshkrimi i procesit;
Rregullimi i procesit;
stabiliteti i procesit;
Permiresimi i procesit;
Automatizimi i procesit, etj.
Shembull. Presidenti i një kompanie ishte shumë i apasionuar pas menaxhimit të procesit dhe ishte krenar për arritjet e tij në këtë front. Një ditë një konsulent menaxhimi erdhi në zyrën e tij. Presidenti foli për "punën e tij të procesit" dhe vuri në dukje se "çdo punonjës e di se çfarë është një proces". Konsulenti ofroi të kontrollonte.
Së bashku me presidentin, ata shëtitën nëpër zyrë dhe shikuan në një nga dhomat. Presidenti pyeti një punonjës: "Na thuaj, çfarë është një proces?" Ai u hodh dhe tha qartë: "Ajo që ka një hyrje dhe një dalje!"
Një shembull tjetër. Punonjësit e njërës prej kompanive, të pyetur nëse kanë zbatuar një qasje procesi, janë përgjigjur: “Po, sigurisht. Tre vjet më parë ne përshkruanim proceset dhe shtypëm rregulloret. Që atëherë, ato janë ruajtur në atë dollap ... "
Është e rëndësishme që drejtuesi i organizatës jo vetëm të jetë i mbushur me idenë e menaxhimit të procesit, por edhe të përcjellë bindjen e tij tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse sistemi i termave dhe koncepti i zbatimit janë jashtëzakonisht të rëndësishëm. Përvoja tregon se ato kompani kanë arritur sukses, drejtuesit e të cilave kanë krijuar konceptin e tyre logjik dhe të kuptueshëm të prezantimit të një qasjeje procesi dhe, duke bërë përpjekje të konsiderueshme për disa vite, kanë arritur ta zbatojnë atë. Është e rëndësishme të krijohet një sistem menaxhimi, pjesë përbërëse e të cilit do të jetë menaxhimi i procesit. Një sistem i tillë nuk mund të zbatohet me porosi ose të blihet (për shembull, në formën e një lloj automatizimi). Çështja, më tepër, është të krijohet një kulturë e caktuar e punës me proceset në të gjitha nivelet e menaxhimit.
Kapitulli 1 ofron termat dhe përkufizimet e nevojshme dhe më pas diskuton konceptin e zbatimit të menaxhimit të procesit. Drejtuesit e organizatave mund të përdorin materialet e këtij kapitulli për të sqaruar vizionin e tyre për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të qasjes së procesit, konceptin e zbatimit, për të zhvilluar dokumente bazë metodologjike në fushën e menaxhimit të procesit.
Kapitulli është shkruar për ata që janë të gatshëm të bazojnë aktivitetet e tyre në një sistem menaxhimi të bazuar në një qasje procesi.
Para se të filloni të zotëroni metodat e menaxhimit të procesit, vlerësoni nivelin e pjekurisë së organizatës suaj. Ka disa mënyra për ta bërë këtë, dhe unë do të jap një shembull të një prej modeleve të mundshme. Koncepti i niveleve të maturimit të procesit u krijua në Institutin e Inxhinierisë së Softuerit (SEI) në Universitetin Carnegie Mellon në vitet 1990. Ai bazohet në punën e Watts Humphrey. I zhvilluar së pari për të mbështetur Analizën e Pjekurisë së Procesit të Programimit (CMM), versioni më i fundit, Modeli i Integruar i Maturitetit të Kapacitetit (CMMI), është përgjithësuar në cilindo nga një shumëllojshmëri të gjerë procesesh nëpër organizata (Figura 1.1.1).
Oriz. 1.1.1. Pasqyrë e niveleve kryesore të maturimit sipas modelit CMMI
Unë do të jap një përshkrim të shkurtër të secilit prej niveleve të treguara në Fig. 1.1.1.
Niveli 1: Nuk ka procese të përcaktuara
Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin një ideologji procesi. Shpesh ato quhen organizata që mbajnë heronj. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar përsëri menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.
Niveli 2: Përcaktohen disa procese
Kur shikojnë proceset për herë të parë, organizatat zakonisht fillojnë duke u përpjekur të përcaktojnë se cilat janë proceset kryesore ose më të përdorura. Në këtë fazë, menaxherët nuk e shohin kompaninë në tërësi si një grup procesesh ndërvepruese, por fokusohen në një proces specifik. Organizatat e nivelit 2 mund të kenë të përcaktuara disa procese thelbësore.
Niveli 3: Shumica e proceseve të identifikuara
Në organizatat e nivelit 3, pjesa më e madhe e proceseve janë identifikuar. Ekzistojnë modele (përshkrime) të proceseve kryesore të biznesit. Menaxhmenti ka një kuptim se si t'i menaxhojë ato. Shumica e organizatave të Nivelit 3 kanë zhvilluar një arkitekturë të procesit (sistem). Nëse shfaqen probleme, identifikohen proceset që i shkaktojnë ato. Më pas analizohen dhe eliminohen shkaqet e problemeve.
Niveli 4: Proceset janë nën kontroll
Organizatat e nivelit 4 kanë lëvizur përtej përkufizimit të thjeshtë të proceseve. Në to, menaxherët monitorojnë dhe analizojnë proceset duke përdorur një sistem treguesish, marrin vendime për optimizimin e proceseve.
Shembull. Një kompani që ka zbatuar prej kohësh një sistem modelimi biznesi, ka krijuar dhe përdor një depo të proceseve të biznesit, kontrollon ekzekutimin e rregulloreve të procesit, ka zbatuar një sistem të menaxhimit të performancës BPM për monitorimin operacional dhe menaxhimin e procesit, i përket nivelit 4. Në një kompani të tillë ( dhe kjo ka më shumë gjasa Në total, një biznes i madh dhe i qëndrueshëm) ekziston një numër i nevojshëm specialistësh me kohë të plotë, të cilët janë të trajnuar profesionalisht në metodat e modelimit të proceseve të biznesit, zhvillimin dhe analizën e KPI, etj. Këta specialistë mund të zotërojnë dhe zbatojnë metoda komplekse dhe mjetet në fushën e menaxhimit të proceseve të biznesit.
Niveli 5: Proceset përmirësohen vazhdimisht