Repin Geschäftsprozesse des Unternehmens. Geschäftsprozesse

Die Tätigkeit eines jeden effektiven Unternehmens basiert auf Prozessen. Wie identifiziert man Schlüsselprozesse, wie richtet man sie aus und erzielt Verbesserungen? Über all dies in einem neuen Buch von Vladimir Repin, einem führenden Experten für Geschäftsprozesse.

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Die Arbeit gehört zum Genre der Volkswirtschaftslehre. Geschäft. Recht. Es wurde 2012 von Mann, Ivanov & Ferber veröffentlicht. Auf unserer Seite können Sie das Buch „Business Processes. Modeling, Implementation, Management“ im fb2-, rtf-, epub-, pdf-, txt-Format herunterladen oder online lesen. Die Bewertung des Buches beträgt 3,43 von 5. Hier können Sie sich vor dem Lesen auch auf die Rezensionen von Lesern beziehen, die das Buch bereits kennen, und sich deren Meinung einholen. Im Onlineshop unseres Partners können Sie das Buch in Papierform kaufen und lesen.

Geschäftsprozesse. Modellierung, Implementierung, Management Wladimir Repin

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Titel: Geschäftsprozesse. Modellierung, Implementierung, Management

Über das Buch „Geschäftsprozesse. Modellierung, Implementierung, Verwaltung“ Vladimir Repin

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Zitate aus dem Buch „Geschäftsprozesse. Modellierung, Implementierung, Verwaltung“ Vladimir Repin

Ein Prozess ist eine periodisch wiederholte, kontrollierte Aktivität, deren Ergebnis eine Ressource ist, die für einen bestimmten Verbraucher (Client) einen Wert hat.

Stufe 1: Keine Prozesse definiert
Organisationen der Ebene 1 verwenden keine Prozessideologie. Oft werden sie als Organisationen bezeichnet, die an Helden festhalten. Wenn die Arbeit erledigt wird, unternehmen die Mitarbeiter heldenhafte Anstrengungen, um sie rechtzeitig fertigzustellen und dem Management Bericht zu erstatten. In einem solchen Unternehmen ist es unmöglich zu kalkulieren, welche Ressourcen benötigt werden, um bestimmte Prozesse durchzuführen.
Level 2: Einige Prozesse definiert
Bei der erstmaligen Betrachtung von Prozessen beginnen Unternehmen in der Regel damit, zu ermitteln, welche die wichtigsten sind.

Eliferov V. G., Repin V. V. Geschäftsprozesse. Regulierung und Verwaltung.

In diesem Buch geht es um das Konzept der Umsetzung und die Möglichkeiten moderner Methoden und Werkzeuge.

Wladimir Repin

Geschäftsprozesse. Modellierung, Implementierung, Management

Vorwort

Geschäftsprozessmanagement ist das wichtigste Element des Managementsystems eines modernen Unternehmens. Methoden des Prozessmanagements entwickeln sich aktiv weiter. Es gibt neue und verbesserte bestehende Werkzeuge zur Beschreibung und Regelung von Geschäftsprozessen. Ansätze und Werkzeuge zum Prozessmanagement auf Basis von Kennzahlen (Metriken) werden aktiv genutzt. Inhabern und Managern von Unternehmen fehlt jedoch manchmal ein systematisches Verständnis der Möglichkeiten des Prozessansatzes und der Methoden seiner Umsetzung. Um die Verwaltung zu verbessern, systemisch Stellen Sie sich vorhandene Möglichkeiten vor. In diesem Buch geht es um das Konzept der Umsetzung und die Möglichkeiten moderner Methoden und Werkzeuge. Mein Ziel ist es, ein systemisches Bild, die notwendigen Techniken und praktische Umsetzungserfahrungen zu vermitteln. Ich hoffe, dass das Verständnis der Erfahrung aus Dutzenden von Beratungsprojekten und die Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter des Unternehmens dies ermöglichen.

Kapitel 1 widmet sich dem allgemeinen Konzept der Umsetzung des Prozessansatzes und erläutert die wichtigsten Begriffe und Definitionen. Es begründet die Wirksamkeit der Umsetzung des Prozessansatzes, diskutiert einen typischen Umsetzungsprojektplan und die dafür notwendigen Methoden und Werkzeuge.

Kapitel 2 behandelt eine der wichtigsten Methoden - die Definition, Analyse und Reorganisation von End-to-End (funktionsübergreifenden) Prozessen. Es werden Ansätze zur Organisation des Managements von End-to-End-Prozessen auf Unternehmensebene betrachtet.

Kapitel 3 behandelt den Ansatz zum Aufbau eines Geschäftsprozesssystems. Darin lernt der Leser die beliebtesten Methoden kennen, findet praktische Empfehlungen zum Aufbau eines Systems von Unternehmensprozessen und Beispielen.

Kapitel 4 widmet sich der Beschreibung von Prozessen auf der operativen Ebene. Häufig verwendete Modellierungstechniken, Fragen der Erstellung eines elektronischen Archivs des Unternehmens werden diskutiert. Es werden Beispiele für Geschäftsprozessdiagramme im Workflow-Format gegeben.

Kapitel 5 beschreibt ausführlich den Aufbau eines Geschäftsprozess-Standardisierungssystems in einer Organisation, die Vor- und Nachteile der Regulierung. Die Verfahren zur Verwaltung des Lebenszyklus von regulatorischen und methodischen Dokumenten und die automatische Generierung von Vorschriften unter Verwendung moderner Geschäftsmodellierungssysteme werden betrachtet.

Kapitel 6 widmet sich der Definition von Managementprozessen und der Entwicklung von Indikatoren für das Prozessmanagement. Es werden Beispiele für Indikatoren gegeben. Fragen der Überwachung von Prozessen und Ergreifen von Korrekturmaßnahmen sowie der Verbesserung von Prozessen auf der Grundlage des PDCA-Zyklus werden diskutiert.

Ich hoffe, dass das Buch sowohl für Eigentümer und Manager von Unternehmen als auch für Spezialisten in Organisationsentwicklungsabteilungen, Business-Analysten und Qualitätsmanagement-Spezialisten nützlich sein wird.

Prozessansatz: das Konzept der Umsetzung in der Organisation

1.1. Reifegrad des Unternehmens im Bereich Prozessmanagement

Um einen Prozessansatz für das Management erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmensleiter klar verstehen, was Prozessmanagement ist, wie die Prozesse der Organisation zugewiesen und verwaltet werden und warum dieser Ansatz effektiv ist. Das Konzept sollte nicht nur intuitiv wahrgenommen, sondern konkret formuliert werden:

Geschäftsprozess (Prozess);

Prozessarchitektur;

Prozesseigentümer;

Prozessbeschreibung;

Prozessregulierung;

Prozessstabilität;

Prozessverbesserung;

Prozessautomatisierung usw.

Beispiel. Der Präsident eines Unternehmens hatte eine große Leidenschaft für Prozessmanagement und war stolz auf seine Errungenschaften an dieser Front. Eines Tages kam ein Unternehmensberater in sein Büro. Der Präsident sprach von seiner „Prozessarbeit“ und stellte fest, dass „jeder Mitarbeiter weiß, was ein Prozess ist“. Der Berater bot an, dies zu überprüfen.

Zusammen mit dem Präsidenten gingen sie durch das Büro und schauten in eines der Zimmer. Der Präsident fragte einen Mitarbeiter: „Sagen Sie uns, was ist ein Prozess?“ Er sprang auf und platzte deutlich heraus: „Das, was einen Eingang und einen Ausgang hat!“

Ein anderes Beispiel. Mitarbeiter eines der Unternehmen antworteten auf die Frage, ob sie einen Prozessansatz implementiert haben: „Ja, natürlich. Vor drei Jahren haben wir die Abläufe beschrieben und die Vorschriften ausgedruckt. Seitdem lagern sie in diesem Schrank ... "

Dem Leiter der Organisation ist es wichtig, nicht nur von der Idee des Prozessmanagements durchdrungen zu sein, sondern seine Überzeugung auch den Mitarbeitern zu vermitteln. Deshalb sind das Begriffssystem und das Umsetzungskonzept enorm wichtig. Die Erfahrung zeigt, dass diejenigen Unternehmen erfolgreich waren, deren Führungskräfte ein eigenes logisches und verständliches Konzept zur Einführung eines Prozessansatzes entwickelt und es nach jahrelanger Anstrengung geschafft haben, es umzusetzen. Es ist wichtig, ein Managementsystem zu schaffen, dessen integraler Bestandteil das Prozessmanagement sein wird. Ein solches System kann nicht bestellt oder gekauft werden (z. B. in Form einer Art Automatisierung). Vielmehr geht es darum, auf allen Führungsebenen eine gewisse Prozesskultur zu schaffen.

Kapitel 1 liefert die notwendigen Begriffe und Definitionen und diskutiert dann das Konzept der Implementierung von Prozessmanagement. Die Leiter von Organisationen können die Materialien dieses Kapitels verwenden, um ihre eigene Vision von den Zielen und Zielen der Einführung eines Prozessansatzes, des Implementierungskonzepts, zu verdeutlichen, um grundlegende methodische Dokumente im Bereich des Prozessmanagements zu entwickeln.

Das Kapitel ist für diejenigen geschrieben, die bereit sind, ihre Aktivitäten auf ein Managementsystem zu stützen, das auf einem Prozessansatz basiert.

Bevor Sie mit der Beherrschung von Prozessmanagementmethoden beginnen, bewerten Sie den Reifegrad Ihrer Organisation. Es gibt mehrere Möglichkeiten, dies zu tun, und ich werde ein Beispiel für eines der möglichen Modelle geben. Das Konzept der Process Maturity Levels wurde in den 1990er Jahren am Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University entwickelt. Es basiert auf der Arbeit von Watts Humphrey. Ursprünglich entwickelt, um die Programming Process Maturity Analysis (CMM) zu unterstützen, wurde die neueste Version, das Capability Maturity Model Integrated (CMMI), auf eine Vielzahl von Prozessen in Unternehmen verallgemeinert (Abbildung 1.1.1).

Reis. 1.1.1.Überblick über die wichtigsten Reifegrade nach dem CMMI-Modell

Ich werde eine kurze Beschreibung jeder der Ebenen geben, die in Abb. 1.1.1.

Stufe 1: Keine Prozesse definiert

Organisationen der Ebene 1 verwenden keine Prozessideologie. Oft werden sie als Organisationen bezeichnet, die an Helden festhalten. Wenn die Arbeit erledigt wird, unternehmen die Mitarbeiter heldenhafte Anstrengungen, um sie rechtzeitig fertigzustellen und dem Management Bericht zu erstatten. In einem solchen Unternehmen ist es unmöglich zu kalkulieren, welche Ressourcen benötigt werden, um bestimmte Prozesse durchzuführen.

Level 2: Einige Prozesse definiert

Bei der erstmaligen Betrachtung von Prozessen beginnen Organisationen in der Regel damit, zu bestimmen, welche die wichtigsten oder am häufigsten verwendeten Prozesse sind. In dieser Phase sehen Manager das Unternehmen nicht als Ganzes als eine Reihe von interagierenden Prozessen, sondern konzentrieren sich auf einen bestimmten Prozess. Tier-2-Organisationen können mehrere Kernprozesse definiert haben.

Level 3: Die meisten identifizierten Prozesse

In Level-3-Organisationen ist der Großteil der Prozesse identifiziert. Es gibt Modelle (Beschreibungen) wichtiger Geschäftsprozesse. Das Management hat ein Verständnis dafür, wie man sie verwaltet. Die meisten Level-3-Organisationen haben eine Prozessarchitektur (System) entwickelt. Treten Probleme auf, werden die Prozesse identifiziert, die diese verursachen. Anschließend werden die Ursachen der Probleme analysiert und beseitigt.

Stufe 4: Prozesse sind unter Kontrolle

Organisationen der Ebene 4 sind über die einfache Definition von Prozessen hinausgegangen. In ihnen überwachen und analysieren Manager Prozesse anhand eines Systems von Indikatoren und treffen Entscheidungen zur Optimierung von Prozessen.

Beispiel. Ein Unternehmen, das seit langem ein Geschäftsmodellierungssystem implementiert, ein Business Process Repository erstellt und verwendet, die Ausführung von Prozessvorschriften steuert, ein BPM-Performance-Management-System zur Betriebsüberwachung und zum Prozessmanagement implementiert hat, gehört zu Level 4. In einem solchen Unternehmen ( und dies ist wahrscheinlicher Insgesamt ein großes, nachhaltiges Unternehmen) Es gibt eine erforderliche Anzahl von Vollzeitspezialisten, die professionell in Geschäftsprozessmodellierungsmethoden, KPI-Entwicklung und -Analyse usw. geschult sind. Diese Spezialisten können komplexe Methoden beherrschen und implementieren Tools im Bereich Geschäftsprozessmanagement.

Stufe 5: Prozesse werden kontinuierlich verbessert

In Level-5-Organisationen werden Prozesse nicht nur verwaltet, sondern ständig verbessert.

Auf welchem Reifegrad befinden sich russische Unternehmen?

Ich glaube, dass sich die Mehrheit der russischen Organisationen auf der ersten oder zweiten Reifestufe befindet, einige nähern sich der dritten, ein kleiner Teil - der vierten. Es gibt sehr wenige Organisationen, die auf der fünften Ebene tätig sind.

Aus Prozesssicht lassen sich aus meiner Sicht folgende Kriterien zur Bestimmung einer ausgereiften Organisation heranziehen:

Verfügbarkeit und Wartung der Architektur (System) der Geschäftsprozesse des Unternehmens (BPA-System);

Das aktuelle System der Standardisierung (Regulierung) von Aktivitäten (hauptsächlich Prozessen); Verwendung des ECM-Klassensystems zur Unterstützung des Lebenszyklus von regulatorischen und methodischen Dokumenten (Vorschriften, Vorschriften, Anweisungen);

Verfügbarkeit und aktive Nutzung zur Überwachung, Analyse, Verbesserung und Stimulierung eines Systems von Indikatoren (Metriken) für Geschäftsprozesse; das BI / BPM-System wird verwendet;

Verfügbarkeit von kompetenten Spezialisten auf dem Gebiet der Modellierung, Analyse und Regelung von Geschäftsprozessen in jeder Funktionseinheit;

Verfügbarkeit eines Kompetenzzentrums (Abteilung / Abteilung) für Organisationsentwicklung mit Vertretern in jeder Abteilung (funktionale Unterordnung);

Automatisierung der wichtigsten End-to-End-Prozesse in BPMS.

Reis. 1.2.1. Prozess-Blockdiagramm

1.2. Begriffe und Definitionen des Prozessansatzes

1.2.1. Prozess-Blockdiagramm

Auf Abb. 1.2.1 ist ein Blockdiagramm des Prozesses. Es ist universell und kann verwendet werden, um den Prozess auf jeder Ebene bis hin zu elementaren Operationen zu analysieren. Dies ist ein grundlegendes Schema, um die Essenz des Prozesses als Teil der Aktivitäten der Organisation zu verstehen.

Der Prozess umfasst Aktivitäten zur Ressourcenumwandlung und Managementaktivitäten. Formulieren wir die Definition:

Ein Prozess ist ein stabiler, zweckmäßiger Satz miteinander verbundener Aktivitäten, der unter Verwendung einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandelt, die für den Verbraucher (Kunden) von Wert sind.

Einfach ausgedrückt ist ein Prozess eine periodisch wiederholte, kontrollierte Aktivität, deren Ergebnis eine Ressource ist, die für einen bestimmten Verbraucher (Client) einen Wert hat.

Unter einer Ressource wird ein für die Durchführung eines Prozesses notwendiges Material oder Informationsobjekt verstanden.

In Bezug auf den Zustand können Ressourcen:

gespeichert werden;

Umzug;

In einem Verarbeitungszustand sein.

Beispiel. Die mit dem Auto ins Geschäft gebrachte Ware wird abgeladen und in den Annahmebereich verbracht. Offensichtlich ändern sich Zustände der Ware-Ressource wie: Bewegung (in einem Auto), Bewegung (Entladen), Lagerung (Annahmezone) ständig.

Beispiel. Der Vermarkter erwirbt einen analytischen Bericht über Marktforschung, studiert ihn und trifft eine endgültige Schlussfolgerung zur Prognose des Verkaufsvolumens der Produkte des Unternehmens. Dieser Bericht ist eine Informationsressource, die zuerst verschoben, dann gespeichert (auf dem PC des Vermarkters oder auf seinem Desktop in Papierform) und dann im Verarbeitungszustand ist (Suche nach Informationen im Bericht und seine anschließende Analyse). Als Ergebnis werden die im Bericht enthaltenen Informationen in eine Verkaufsprognose umgewandelt. Der Bericht wird also benötigt, um die Arbeit zu erledigen. Dieses Dokument ist Eingang in den Marketingprozess.

Die Verbindung einer Ressource mit einem Prozess lässt sich mit den Begriffen „Input“ und „Output“ definieren. Wenn für die Ausführung eines Prozesses eine Ressource benötigt wird, kann sie aus Sicht dieses Prozesses als Input betrachtet werden. Und die Ressource verwandelte sich während dieses Prozesses und erhielt einen bestimmten Wert für den Verbraucher - als Output. So werden Ressourcen bewegt, gespeichert, verarbeitet. Sie können nur in Bezug auf einen bestimmten Prozess als Eingänge oder Ausgänge bezeichnet werden. Die Ausgabe eines Prozesses ist die Eingabe für einen anderen. Es macht keinen Sinn, unabhängig von einem bestimmten Prozess über Inputs und Outputs zu sprechen.

Auf Abb. 1.2.1 zeigt, dass Ressourcen aus Prozesssicht transformierbare, transformierte, bereitstellende und verwaltende Ressourcen sein können. Ich werde die notwendigen Definitionen geben.

Eine transformierbare Ressource ist eine Ressource, die während der Ausführung eines Prozesses einer Transformation unterzogen wird.

Eine transformierte Ressource ist eine Ressource, der während der Ausführung eines Prozesses ein bestimmter Wert hinzugefügt wurde.

Die Provisioning-Ressource wird für die Ausführung des Prozesses benötigt, aber im Laufe des Prozesses nicht umgewandelt.

Verwaltungsressource – erforderlich, um den Prozess zu verwalten.

Eine Prozesseingabe ist eine transformierbare oder Steuerressource, die für die Ausführung eines Prozesses erforderlich ist und von anderen Prozessen bereitgestellt wird.

Die Ausgabe des Prozesses ist die Ressource, die während der Ausführung des Prozesses umgewandelt wird.

Die umzuwandelnde Ressource geht in den Input des Prozesses ein. Wenn der Prozess ausgeführt wird, erhält die Ressource einen zusätzlichen Wert, wird umgewandelt und geht an den Ausgang des Prozesses - an einen internen oder externen Verbraucher. Der Konsument wiederum kann die transformierte Ressource als Input für seinen Prozess betrachten, also als umgewandelt Ressource usw.

Zur Durchführung des Prozesses werden neben den umzuwandelnden Ressourcen auch unterstützende Ressourcen benötigt. Dazu gehören Hardware, Software, Infrastruktur, Mitarbeiter. Die Bereitstellung von Ressourcen kann:

Periodisch nach Bedarf von anderen Prozessen dem Prozess zugeführt;

Heben Sie sich kontinuierlich von dem Prozess ab.

Beispiel. Ein angemietetes Büro mit Mobiliar, Personalcomputern und anderen Geräten kann als Bereitstellungsressource angesehen werden, die dem Prozess (Prozesseigentümer) auf einer fortlaufenden Basis zugewiesen wird. Gleichzeitig kann ein Besprechungsraum, der auf der Grundlage der Anfrage eines Managers für eine begrenzte Zeit zur Verfügung gestellt wird, als periodisch bereitgestellte (Verwaltungsdienstleistung) Ressource betrachtet werden.

Werden die unterstützenden Ressourcen während der Prozessausführung transformiert? Aus Sicht des betrachteten Modells nein. Im wirklichen Leben ändern sich die unterstützenden Ressourcen:

Mitarbeiter sammeln Arbeitserfahrung, Alter usw.;

Ausrüstung nutzt sich ab;

Die Software ist veraltet.

Bei Verwendung dieses Modells können diese Phänomene jedoch vernachlässigt werden. Beschreiben und analysieren wir dagegen die Prozesse des Personalmanagements oder die Prozesse der Wartung und Instandhaltung von Betriebsmitteln, dann ist die Veränderung der Ressourcenbereitstellung ein wichtiger Faktor. Sie sind die Hauptobjekte der Wertschöpfung für solche Prozesse, sie kommen als umgewandelte Ressourcen heraus.

Die Verwaltungsressource sind die Informationen, die für die Verwaltung benötigt werden. Je nach Flussrichtung können diese Informationen tatsächliche, geplante oder Managemententscheidungen beinhalten.

Kommen wir zurück zu Abb. 1.2.1. Die im Diagramm dargestellten Prozesssteuerungsaktivitäten umfassen die Prozessverbesserung und die Prozesssteuerung (operative Steuerung).

Die Hauptaufgabe der Betriebsführung besteht darin, den Prozess in einem stabilen, reproduzierbaren Zustand zu halten, indem die Ursachen von Abweichungen (Variationen) identifiziert und beseitigt werden. Die Prozessverbesserung wiederum konzentriert sich auf die stetige, zielgerichtete Veränderung des Prozesses anhand der vom übergeordneten Führungsorgan gesetzten Ziele (in der Abbildung „Führungstätigkeiten auf höherer Hierarchieebene“). Lassen Sie es mich erklären: für jeden Organisationsprozess ist immer vorhanden hierarchisch übergeordnetes Organ.

Um den Prozess zu verwalten, benötigt der Leiter die Befugnis, Ressourcen und Informationen zu verwalten. Das Diagramm zeigt die sogenannten Management-Ressourcen. Sie stellen in der Regel Plan- und Ist-Informationen dar. Beispielsweise kommen Ziele und geplante Leistungskennzahlen von einem übergeordneten Leitungsorgan, operative Sachinformationen entstehen während der Durchführung des Prozesses etc. Die Führungskraft steuert den Prozess auch durch informatorische Einflüsse (mündliche Mitteilungen, Informationsschreiben, Anordnungen, Anordnungen).

Sie sind die Ausgänge der Prozesssteuerungsaktivität.

Wenn wir über Prozessmanagement sprechen, wollen wir das Konzept des „Prozesseigentümers“ definieren.

Der Prozesseigentümer ist ein Beamter, der Ressourcen zugeteilt hat, den Fortschritt des Prozesses verwaltet und für die Ergebnisse und die Effektivität des Prozesses verantwortlich ist.

Den Ansatz, jedem dedizierten Prozess einen Prozessverantwortlichen zuzuordnen, gibt es schon lange. Nun gibt es viele unterschiedliche Ansichten darüber, was ein Prozessverantwortlicher ist und was er tun sollte. Doch je mehr Unternehmensberater darüber sprechen, desto weniger Klarheit entsteht für Praktiker – Manager, die die Institution der Prozesseigner im Unternehmen implementieren müssen.

Der Eigentümer des Prozesses ist in der Regel der Leiter der Struktureinheit (oder sein Stellvertreter, Assistent). Die im Unternehmen vorhandene Führungshierarchie der strukturellen Teilbereiche wird nicht zerstört. Es wird keine Hierarchie von Prozessverantwortlichen erstellt. Zur Verdeutlichung: Die Höhe der übertragenen Ressourcen an das Management des Prozesseigners und seine Verantwortung für die Ergebnisse des Prozesses können unterschiedlich sein. Sie ändern sich je nach Art des Prozesses, seiner Bedeutung für die Organisation usw.

Im Allgemeinen ist ein Prozessverantwortlicher eine Führungskraft, die mindestens zu Folgendem fähig ist:

Überwachen Sie den Fortschritt des Prozesses;

Analysieren Sie die Faktoren, die den Prozess beeinflussen und zu Abweichungen führen;

Vorschläge zur Verbesserung des Prozesses entwickeln und deren Diskussion und Genehmigung organisieren;

Koordinieren (oder verwalten) Sie interne Prozessverbesserungsprojekte.

Einige Unternehmen haben ein zweistufiges Prozessmanagement eingeführt. Prozessverantwortliche werden aus den Reihen der Top-Level-Manager ernannt. Gleichzeitig beschäftigen sich die sogenannten Prozessmanager mit der direkten Arbeit an den Prozessen (Betriebsüberwachung, Analyse von Abweichungen etc.).

1.2.2. Prozessgrenzen

Das Konzept der Prozessgrenzen ist bei der Implementierung eines Prozessansatzes von wesentlicher Bedeutung. Ich betone, dass die Festlegung von Grenzen subjektiv erfolgt - durch eine Vereinbarung zwischen mehreren Parteien (Lieferanten und Verbraucher). Um Prozessgrenzen zu diskutieren, müssen mehrere Definitionen formuliert werden.

Prozessgrenzen sind ein Ereignis (eine Reihe von Ereignissen), das einen Prozess einleitet und beendet.

Ereignis - das Eintreten einer bestimmten Situation (Zeitpunkt, Übertragung der Verantwortung für Ressourcen).

Initiierendes Ereignis – ein Ereignis, bei dessen Auftreten der Prozess beginnt.

Ein Endereignis ist ein Ereignis, das den Prozess beendet.

Die Ressource „A“ sei das Ergebnis einer Transformation in einem Prozess (Abb. 1.2.2). Aus Sicht des Eigentümers dieses Prozesses ist die Ressource „A“ ein Output. Aus Sicht des Verbraucherprozesseigentümers ist Ressource A ein Input. Zum Zeitpunkt der Übertragung der Ressource "A" von einem Prozess auf einen anderen gibt es eine Übertragung der Verantwortung für diese Ressource zwischen den Eigentümern der Prozesse. Die Tatsache der Bewegung einer Ressource, einhergehend mit einer Verantwortungsübertragung, kann anhand eines Ereignisses identifiziert werden. Aus Sicht des Eigentümers des ersten Prozesses beendet dieses Ereignis den Prozess, aus Sicht des Eigentümers des zweiten Prozesses initiiert es ihn. Dasselbe Ereignis kann bei der Beschreibung der Grenzen der beiden betrachteten Prozesse unterschiedlich formuliert werden. Der erste Eigentümer sagt, dass die Ressource „A“ übertragen wurde, und der zweite Eigentümer sagt, dass die Ressource „A“ empfangen wurde. Um sie bei der Beschreibung von Prozessen bequemer zu einem einzigen System zu verknüpfen, ist es besser, ein Ereignis zu definieren und ihm etwa so zu geben: „Ressource „A“ wurde von Prozess 1 nach Prozess 2 übertragen“. In jedem Fall ist der Wortlaut der Ereignisse bei der Regelung der Grenzen zwischen den Eigentümern der Prozesse abzustimmen.

Reis. 1.2.2. Prozessgrenzen

Lassen Sie uns Beispiele für die Formulierung von Ereignissen im Zusammenhang mit der Bewegung materieller Ressourcen geben:

„Die Ware wurde in den Lagerbereich gestellt“;

„Produkte werden verpackt und dem Käufer übergeben“;

"Hardware installiert"

Beispiele für den Wortlaut von Ereignissen im Zusammenhang mit der Übermittlung von Informationen:

„Kundenauftrag erhalten“;

„Fax gesendet“;

"Der Anführer hat grünes Licht gegeben."

Das letzte Beispiel ist als Scherz angegeben. Aus praktischer Sicht ist eine solche Formulierung des Ereignisses nicht akzeptabel. Formulieren Sie es besser so: „Der Manager hat einen Auftrag erhalten, die Arbeiten fortzusetzen“ (am besten schriftlich oder zumindest per E-Mail).

Beachten Sie, dass die Übergabe der Verantwortung für Ressourcen auch innerhalb des Prozesses im Rahmen der Arbeitsleistung verschiedener Mitarbeiter möglich ist. Über die entsprechenden Events können die Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter innerhalb des Prozesses definiert werden.

Betrachten wir kompliziertere Fälle, in denen das Ereignis, das einen Prozess beendet, nicht das Ereignis ist, das einen anderen Prozess initiiert. In einer der Abteilungen der Organisation hat beispielsweise ein Mitarbeiter einen Bericht erstellt und auf dem Server abgelegt. Das Ereignis, das den Vorgang beendet, kann wie folgt formuliert werden: "Der Bericht wurde erstellt und auf dem Server abgelegt." Nach einiger Zeit (z. B. am Ende des Monats) lädt oder öffnet ein Mitarbeiter einer anderen Abteilung den Server und verwendet die erforderlichen Informationen. Das Ereignis, das seinen Prozess einleitet, kann, wie es scheint, als „Bericht so und so empfangen“ aufgezeichnet werden. In der Realität konnte der Bericht mehrere Tage auf dem Server liegen, bevor er verwendet wurde. Wie sein? Die Antwort liegt im Wortlaut des Ereignisses, das den zweiten Prozess initiiert. Dies kann so geschehen: "Die Zeit ist gekommen für die Erstellung des zusammenfassenden Berichts." Als nächstes prüft der Mitarbeiter den Bericht auf dem Server. Das Ergebnis ist das folgende Ereignis: "Melden Sie, dass und das auf dem Server vorhanden ist." Offensichtlich hängt die Definition dieser Art von Ereignissen vom Detaillierungsgrad in der Beschreibung des Prozesses ab.

Ein weiteres Beispiel: Denken Sie daran, ein Dokument über ein elektronisches Unternehmensnetzwerk zu senden. Das Versenden eines Dokuments durch einen Mitarbeiter kann durch das Ereignis „Dokument per E-Mail versendet“ beschrieben werden. Der Mitarbeiter, an den dieses Dokument gesendet wird, erhält es jedoch möglicherweise nicht sofort oder gar nicht (Netzwerkausfall, versehentliches Löschen usw.). Das heißt, der Vorgang des zweiten Mitarbeiters wird durch das Ereignis „Dokument per E-Mail erhalten“ angestoßen. Offensichtlich sind dies zwei verschiedene Ereignisse. In diesem Fall können Sie:

Verwenden Sie zwei unterschiedliche Ereignisformulierungen wie oben gezeigt;

Betrachten Sie die Übertragung eines Dokuments über ein elektronisches Netzwerk als einen unabhängigen, aber automatisch durchgeführten Prozess, der seinen eigenen Eigentümer hat usw.

Wir haben die erste bedeutende Gruppe von Ereignissen betrachtet, die identifiziert, wenn die Bewegung von Ressourcen analysiert wird(sowohl materiell als auch informativ). Die zweite Gruppe ist Ereignisse im Zusammenhang mit dem Erreichen einer bestimmten Zeit auf einer absoluten oder relativen chronologischen Skala. Beispielsweise gibt das Ereignis „Der 8. März ist gekommen“ ein Kalenderdatum an, dh es ist an ein Kalenderdatum gebunden (absolute Skala). Das Ereignis „Seit Auftragseingang sind zwei Werktage vergangen“ zeigt den Beginn einer gewissen Zeit auf einer in Tagen gemessenen relativen Skala an (Skalenbeginn fällt auf den Zeitpunkt des Auftragseingangs). Je nach Prozess ist die Skala der Zeitskala unterschiedlich: Monate, Tage, Stunden und sogar Minuten.

Um also die Grenzen des Prozesses klar zu definieren, ist es notwendig:

Bestimmen Sie, welche Ressourcen in den Prozess hinein und aus ihm heraus bewegt werden (Inputs und Outputs);

Definieren Sie auslösende und beendende Ereignisse;

Vereinbaren Sie mit den Eigentümern der jeweiligen Provider- und Consumer-Prozesse Input-/Output-Anforderungen und Formulierungen von auslösenden/beendenden Ereignissen.

1.2.3. Spezifikationen für Prozesseingänge und -ausgänge

Prozessgrenzenübergreifende Ressourcenanforderungen können in verschiedenen Dokumenten dokumentiert werden, wie z. B. Spezifikationen für Prozessinputs und -outputs. Diese Festlegungen können in Form separater Dokumente erfolgen oder Teil der regulatorischen Dokumente für Prozesse sein.

Spezifikationen können die Anforderungen beschreiben, die erfüllt werden müssen durch:

Dokumentation;

Rohstoffe, Hilfs- und Verpackungsmaterialien;

Halbfertige Produkte;

Fertigwaren;

Industrie- und Büroräume, Infrastruktur;

Mitarbeiter;

Ausrüstung;

Software;

In der Spezifikation müssen alle Anforderungen an das Objekt durch einen bestimmten Prozess festgehalten werden (Tabellen 1.2.1–1.2.3).

Beispiel. Das Unternehmen entwickelt Spezifikationen für Inputs und Outputs von Prozessen. Die Gültigkeit der ersten Version der Spezifikation beträgt zwei Monate. In dieser Zeit wird der Inhalt des Dokuments in der Praxis erprobt. Benutzer der Spezifikation reichen ihre Kommentare und Vorschläge ein. Der Prozessverantwortliche organisiert Meetings, um die Spezifikation zu besprechen. Als Ergebnis der Diskussion werden Änderungen an der Spezifikation vorgenommen und die zweite Version des Dokuments genehmigt. Die Gültigkeit der zweiten und nachfolgenden Versionen der Spezifikation beträgt ein Jahr.

Wenn im Laufe der Arbeit Änderungen an Parametern dokumentiert werden, werden diese in die Spezifikation aufgenommen. Es wird mit den vorgenommenen Änderungen für eine neue Amtszeit genehmigt. Werden keine Änderungen erfasst, so wird die Spezifikation am Ende des Gültigkeitszeitraums ohne Änderungen für einen neuen Zeitraum freigegeben.

Tabelle 1.2.1. Stücklistenstruktur für ein fertiges Produkt

Tabelle 1.2.2. Die Struktur der Spezifikation für Produktionsstätten

Tabelle 1.2.3. Die Struktur der Spezifikation für Humanressourcen (Personal)

1.2.4. Prozess-Input/Output-Steuerung

Apropos Prozessgrenzen: Es ist notwendig, Methoden zur Steuerung von Inputs und Outputs zu diskutieren. Es gibt zwei Kontrollmethoden: kontinuierlich und selektiv (siehe zum Beispiel). Bei der kontinuierlichen Kontrolle wird jede Ressource (Produkt, Produkt, Ware), die in den Prozesseingang gelangt, überprüft. Mit Selektiv - Wählen Sie mehrere Produkte aus und führen Sie deren Kontrolle durch. Außerdem wird mit statistischen Methoden der Anteil fehlerhafter Produkte an ihrer Gesamtzahl geschätzt. Keine Form der Kontrolle bietet eine vollständige Garantie dafür, dass kein ungeeignetes (fehlerhaftes) Produkt in den Prozess gelangt. Ein vielversprechender Weg ist die sogenannte Einbettung der Kontrolle in den Prozess, sodass Inkonsistenzen sofort erkannt werden, wenn sie auftreten. In diesem Fall wird die Wahrscheinlichkeit fehlerhafter Produkte am Ausgang des Prozesses (also am Eingang des entsprechenden Verbraucherprozesses) deutlich reduziert.

Gleichzeitig mit der Definition von Anforderungen an Input- und Output-Ressourcen (z. B. in den entsprechenden Spezifikationen) ist es wünschenswert, Methoden zur Überwachung der Einhaltung dieser Anforderungen (Spezifikationen) zu entwickeln.

Ein wichtiges Konzept im Umgang mit Prozessgrenzen ist die „Operationelle Definition“ (siehe ) .

Operative Definition - eine Beschreibung der Anforderungen an das Ergebnis der Aktivität, die es den Mitarbeitern ermöglicht, auf möglichst objektive Weise eine vereinbarte Meinung über die Annehmbarkeit dieses Ergebnisses einzuholen.

Beispiel. Ein Beispiel für eine fehlerhafte operationale Definition ist die Formulierung des Begriffs „maximal zulässige Konzentration“ (MAK). Offiziell klingt es so: „Die maximale Menge eines Schadstoffes pro Volumen- oder Masseeinheit, die bei täglicher Einwirkung auf unbegrenzte Zeit verursacht keine schmerzhaften Veränderungen im menschlichen Körper… In der Russischen Föderation ist es für jeden Schadstoff gesetzlich festgelegt.“ Hat jemand eine Person gesehen, die auf unbestimmte Zeit lebt? In jedem Organismus finden ständig Veränderungen statt, auch schmerzhafte, die durch hundert verschiedene Ursachen verursacht werden. Kann man eine solche Definition von MPC als klar und eindeutig bezeichnen? Wahrscheinlich nicht.